6、改革开放以后成立的企业，尤其是民营企业，基本上都是家族化管理，也就是以血缘关系和朋友关系为纽带的控制。企业要发展壮大，要在市场上有竞争力，不走出家族化管理的体制，不利用市场上的人力资源、管理资源，不行。但是当企业家试探着迈出这一步，引入现代化的“所有权与经营权分离”的管理体制时，又缺乏可以信赖的职业经理人，大量的资产被偷窃，痛定思痛，最后发现“任人唯贤”还是不如“任人唯亲”，雇来的经理人还是不如“自家人”值得信任，于是又要回到家族管理。您觉得在民企新老交替时期，该如何避免和解决这些问题？　　

　　郑博士：

　　这样的情况是存在的。具体解决的办法是三板斧。一是企业制度建设。民营企业往往实行人治，灵活性很强，但规范化制度化不够，这样子在客观上给职业经理人犯错误提供了环境。制度一完善，企业内部控制制度很健全，事事都有责任人，大家相互制约，职业经理人想犯错误就不太容易了。民营企业老板往往不习惯不喜欢制度化管理，其实是自己让人把自己家东西偷走的。

　　二是合理授权的问题。我们赞成一种低风险的管理模式，就是任人唯亲和任人唯贤结合起来。怎么结合？正职即决策人是亲人，副职是职业经理人，职业经理人干活，亲人把关。这种模式现实中很多，效果似乎可以接受。对于各管理层不授权是目前民营企业管理中存在的大问题。如何实现恰当授权，既发挥经理人才能，又保证企业经营管理的安全性，是民营企业老板要花大心思研究的重要问题之一。

　　三是经理人薪酬激励问题。打工的说到底还是劳动报酬问题。薪酬有问题，其他的激励措施又跟不上，职业经理人心中觉得自己的价值没有得到认可和体现，会促使他们做出一些“寻租”，即从其他途径取得收入的事情来。经理人的薪酬激励不仅对于民营企业，而且对于许多其他类型的企业，至今仍然是一个头痛的大问题，解决的办法多种多样，不同企业的差别较大。

　　最后，还有一点，职业经理人的道德操守也是关键因素。职业经理人必须在民营企业中摆正自己的位置，认同适应该民营企业的特殊文化，在认同的基础上努力提高管理水平，并且在企业诚信的对等前提下对企业保持忠诚和信用，才能与民营企业老板建立起长期的相互信任分工合作密切配合的良好工作关系。经理人在民营企业要取得信任，必须花费更长时间，付出更多代价，这也是事实。但话说回来，我们反对单纯地以可信任作为用人的前提，人是永远在发展变化的，只有用制度和机制来引导规范，大家都有明确的游戏规则，才能保证民营企业老板和经理人达成共识，同舟共济创前程。

　　7、在交替过程中，接班人应该说扮演了很重要的角色，在知识经济时代，您认为他们应该具备哪些素质？　　

　　郑博士：

　　接班人的素质能力和适应性是非常重要的。我在前面已经一再强调，接班人必须是经过考察合格的，是为大家所接受的，才能保证接班顺利进行。不同的时代对于企业的经营管理者会有不同的要求，但经营企业还是有许多共性。简单讲，共性因素包括：接班人对行业、企业、经营管理的了解，对市场的把握，相应的领导和管理能力，等等；时代因素包括：新技术，新动向，新时代背景下的经营管理模式和经营管理要求，新背景下的领导人新能力，等等。

　　我在前面已经讲过，在知识经济时代，并非都有产业都是知识产业，其实大量的企业还是传统的工业型企业，不同类型的企业所要求的管理模式是不一样的，不能一概而论。对于非知识产业来说，知识经济提供了许多可借鉴的东西，但具体运用则因时因地因企业而异。对于知识产业，扁平化人性化管理显得相当重要。粗略地看，接班人具备以上两类素质对于顺利接班是有帮助的。如有的企业，接班的儿子是正规大学的工商管理硕士，而且已经经过了三五年的实战训练，这样子的接班人会比较容易适应新工作。　　

　　8、在欧美国家，一些著名的企业最初也是从家族制企业发展过来的，我国家族企业，特别是东莞民企和西方这些家族企业相比，有哪些不同，有哪些可以借鉴的地方？　　

　　郑博士：

　　从企业性质上来讲，欧美的民营企业和中国的民营企业没有什么本质上的区别，区别在于历史长短和管理模式的成熟度不同。欧美资本主义社会，90%都是私人企业，虽然很多上市了，但仍然是家族控股或掌握着控制权，按照我们中国的说法，也还是民营企业。

　　欧美民营企业由于历史长，发展成熟，已经积累了许多经验，因而能够避开中国企业意识不到或暂时不知如何解决的风险。在我个人看来，其核心成果主要有三项。一是完善的董事会决策制度，确保民营企业经营管理的方向正确，适当减少某个个人对企业经营发展战略的非理性影响力。制度化的决策模式多少好过个人意志和随意性。二是家族成员与职业经理人之间形成了一个较为和谐的混合团队。家族成员主要作用在于保值，而经理人作用主要在于增值，增值的人要听保值的人的话，但保值的人要用增值的人，这样就形成了一个比较好的合作关系。三就是整套的企业经营管理制度。制度完善使得企业内部控制比较到位，人治的成分被适当削弱，而人治恰恰是中国民营企业存在的最大毛病。

　　中国的民营企业如果也能从这三个方面去不断努力，象李嘉诚这样做出个好企业大企业甚至百年企业来，也就有了很大的可能性。在民营企业所有的修炼中，民营企业家自己的修炼是最重要的，许多经营管理问题其实是思想观念的意识问题，民营企业家自己不提升自己，自己不改变观念，别人对他的企业是很难有所作为的。　　

　　郑文斌，管理哲学家。工商管理博士。超限营销理论和沟通管理学创立者，管理沟通专家。上海交大东方管理研究中心研究员。某跨国集团战略规划经理，多家咨询公司高级咨询顾问，郑文斌企业经营管理研究中心主任。曾任某港资企业执行总裁、某集团市场策划总监、战略总监、咨询公司执行总裁、合资企业董事副总经理、高档百货公司采购部经理。十多年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。各主要咨询网站专栏专家，文章发表于各财经杂志。主要顾问领域:管理哲学、战略管理、品牌策划、管理沟通、企业管理升级。电子邮件： 0druckerz@vip.sin.com ，13501680289。版权归作者所有。

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