合作变调

　　从2003年7月到2004年2月，长城家用ＰＣ的月销量仅在3000－4000台／月。而神州数码每台ＰＣ大约仍有100多元的毛利，虽然长城给神码的每台机器里都有1个多点用于市场推广，但由于神码的销量也比较有限，终端的经销商觉得长城的投入减少了。经销商颇多抱怨，认为神码对经销商“市场推广力度不够，留给经销商的利润空间很小”。

　　与神码过去代理的那些国外品牌相比，长城ＰＣ是处在发展期的品牌，在神码的分销业务中所占的比重很小，虽然意识到分销长城ＰＣ很难短期内达到赢利预期，但神州数码认为，作为分销企业，长城开设专卖店和拓展江苏和山东市场等方面的长期投入，自己没有义务陪着。为了降低成本，神码收缩了负责长城ＰＣ渠道的队伍，从原来50多人压缩到20多人。

　　或者是双方对ＰＣ市场同质化竞争环境估计不足，或者是对共同运作一个品牌所需要的长期投入准备不足，长城与神码的战略合作从原本希望长期投入、共同发展，终于演变为后期具体业务层面以当期赢利为主，在先投入还是先挣钱的问题上双方发生了分歧。

　　2004年3月，长城把当初协议中全权交给神州数码的市场推广工作收回来，增加了对零售终端市场的投入，之后，神码和长城一起建立了全国300家专卖店和各地的服务维修体系。2004年5月和6月，为了加强渠道拓展，长城又在全国27个代表处配备自己的渠道发展经理，负责和神码一起拓展新的代理，并在当地开展市场工作（其时70％的分销商是长城与神码合作前的原有渠道）。由于双方共同的努力，每月销量开始上升到2万台左右。

　　其实对厂商而言，究竟让分销商多一些利润还是让终端渠道多获益本身就是一个矛盾。作为合作双方，厂商和分销商都会从各自角度去考虑利益得失，但对于“度过了生存期，想让ＰＣ业务尽快上台阶”的长城电脑来说，渠道的多样性，尤其是对终端渠道推广非常重要，目前的长城已经不能满足于现有的渠道模式。2004年11月，长城和神州数码终止了独家总代理协议，重新接手ＰＣ渠道。

　　从“双赢”到“双输”？

　　对于自有品牌ＰＣ，长城有难以割舍的情结，但正如长城电脑有限公司总裁孙治成所说，“由于机制的原因，长城电脑事业部在国内业务发展中存在一些问题”。

　　从2000年开始，长城ＰＣ渠道体系几经周折，从长城“嫡系”马犁的“大分销”为主的渠道到“空降兵”何小强的“区域分销和大分销并存”，再到“外援”吴庆生的以“区域分销”为主的渠道模式，几任ＰＣ事业部总经理的政策变化对终端销售市场的影响很大。但他仍希望，作为长城电脑核心业务之一的ＰＣ业务能重新回到市场前列中去。据说不久前刚上任的长城董事长陈肇雄对长城电脑股份公司的曾提出两条要求：“继续做大做强、企业发展是第一要务”，更有消息透露，长城集团内部对ＰＣ事业部的目标是希望在比较短的时间里自有品牌ＰＣ的销量上升到100万台。

　　孙治成表示，经历了前一阶段的产业结构调整，整个公司赢利情况很好，长城的库存周转期已经由60多天降到13天左右，公司对于ＰＣ事业部的投入也不断加大，今年3月长城ＰＣ事业部已经开始盈利。他认为， “长城已经度过了为生存而奋斗的时期，而到了为发展而奋斗的时候。” 而通过与神州数码的合作，完成了内部整合后，长城ＰＣ现在已经到了重新排兵布阵的阶段。

　　对于长城收回渠道后的政策，刚刚加盟长城三个多月的ＰＣ业务副总裁卢振宇更倾向于消费终端渠道，推出“由下往上”的“适应性渠道”策略，采取不同的地区不同政策。部分经销商认为“从细节做起，从下面开始加固基础，比如专卖店，确实对于长城更有帮助。但长城ＰＣ战略不再有所反复，保持渠道政策的延续性可能更为关键。”

　　目前具体的渠道政策还没有宣布，长城与神州数码新的合作细节也未最终达成，神州数码仍然是长城电脑的总代理。

　　虽然投入大于获益，但神州数码控股有限公司常务副总裁林杨仍表示“不会放弃和国际以及国内厂商进行各种方式的合作。”但显而易见，神州数码无疑也应该意识到，由于国内ＰＣ渠道竞争加剧和利润空间的压缩，厂商、分销商和下游代理商已经面临共生共存的环境，渠道商仅凭产品分销也造成了渠道资源的浪费，没有足够的资本去拓展二三级市场，最终的结果是渠道商的生存空间被压缩。对现阶段的神码来说，虽然ＩＴ服务带来了新的增长点，但分销业务仍是主要利润来源，仍需要不断寻找新的突破口。　

　　原载：《经济观察报》2004-11-22第187期

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