栏目：咨询篇

　　■文/李朝曙

　　2004年，中国咨询业数百人乃至千人的高峰论坛与管理培训司空见惯，数额高达数百万元的咨询合同接踵而至，销售额高达数千万元的公司如雨后春笋，与企业管理有关的咨询、培训、书籍、光碟、网站乃至传媒市场全面升温。管理咨询业这个中国企业的黄埔军校已经初具规模，并将对中国企业的发展产生深远影响。 　　

　　五大发展趋势　　

　　短短10年间，咨询业经历了点子时代、策划时代、管理培训时代、管理咨询时代、解决方案时代，即将进入品牌时代和盈利模式时代。咨询业（包括管理培训与咨询机构）的一些优秀企业其自身品牌定位与盈利模式已基本形成，咨询公司的自身定位与营运模式，将决定其发展空间。一些优秀的咨询公司品牌已经形成，有相当一部分咨询专家在国内有相当大的影响力，但是做不大，因为这些咨询公司及咨询专家无法把自己的专业价值转化为社会价值。

　　进入2004年，咨询行业呈现出快、专、多、高、大五大发展趋势：

　　■快速复制。一是产品复制，如课程复制的速度加快，使咨询培训业务迅速扩张成为可能，如时代光华短期内在全国建立了销售网络，从而成功地大量复制系列产品。二是人才复制，人才复制是咨询企业发展的根本动力，如新华信大量引进合伙人在一定程度上解决了人才短缺等问题。三是企业复制，企业自我复制已经成为一种时尚，众多咨询机构推出分公司、连锁加盟等形式的分支机构，加快了扩张速度。

　　■专业细分。业务细分。体现在服务领域专业化、服务质量与层次的两极分化，如欧顾得、蓝凌、汇才等公司都在相当窄与专的领域提供服务。产品细分。产品细分使得服务项目越来越具体化与有针对性，如香港天高公司专门从事顾客服务咨询，在业界确立了领先地位。流程细分。专业分工的进一步细分使得咨询行业的服务项目流程化、模块化成为可能。

　　■多方合作。一是以客户资源整合、培训与咨询相结合的业务合作，二是专家以资源整合以及台湾专家与大陆培训机构整合为代表的人才合作，三是知识与资本的结合。合作是咨询业规模化与流程化的必然选择。合作现在成为一种趋势，一个专家，一个顾问，创立一家咨询公司后，如果通过自身的复制来发展是非常困难的，一定要通过合伙人的方式才能够做大、做强。台湾咨询公司有一个特点，它们在大陆大多数都做不太大，因为它们大多是以顾问身份出现的，不太容易复制。咨询企业要想迅速成长，一定要通过合伙人的方式来整合资源：有人做项目，有人做渠道，有人做服务，呈现出现专业化、流程化的特点。

　　■规模不断扩大。一批本土有实力的咨询企业涌现出来，营业额高达数千万元，甚至上亿元。明天、采纳、南晟德、威肯等企业的发展证明了这一点。数百名乃至上千名员工的大规模咨询机构更是验证与预示着咨询业的发展空间还非常广阔。

　　■高度挑战。企业的需求水涨船高，对管理技术与管理智慧提出了更高要求；与此同时，中国企业的不规范性与随意性也给咨询机构带来了相当高的难度，但与此伴随而来的，则是高收入与高回报。

　　十种盈利模式　　

　　美国第一位创下8位数字财富的商人是约翰·雅各布·阿斯特，他早年是做皮毛生意的，但他的夫人比他更懂得皮毛的价值，他常常利用她的智慧做生意赚钱，为此，他常常按小时给他的夫人付费，每小时500美元。这就是咨询业的发端。咨询业在中国的发展已经十几年了，目前，管理咨询行业的10种盈利模式为：

　　其一是国际化定位。采取这一定位的主要为外企。这些企业凭借雄厚的实力与经验、品牌声誉获得一些大的客户，如麦肯锡、罗兰贝格、毕博、盖洛普等。

　　第二是名校定位。如北大纵横、和君创业、华夏基石、成伟顾问等。这些咨询机构的创办人都有一定的名校背景，凭借着良好的学院背景与平台获得长足发展。

　　其三是老板定位。这其中的代表人物有叶茂中、王克等。

　　其四是东家定位。具体而言，是名企下海模式。如胡红卫、张建国是华为出来的，刘承元原为理光公司副总经理，这些人创办的顾问公司发展得也不错。

　　其五是专业定位。宋新宇从德国带回了一套战略，竟然卖了好几年。香港的天高公司做服务业顾问做得非常好，他们的高档酒楼做得非常专业。后来王建业从天高公司分离出来成立优智顾问，虽然规模不大，但一成立就接到了成龙的订单。这些咨询机构在专业领域做得非常细，麦当劳、柯达都选择和它们合作。

　　其六是联合创业定位。也就是几个人合伙做。代表为欧顾得、香港天高、威肯、蓝凌。

　　其七是小老板大经理定位。像新华信，老板并不是很突出，但其经理层很强。

　　其八是捆绑定位。或者与媒体捆绑，或者与协会捆绑，长沙的基业常青和湖南经济电视台MBA大讲堂的合作就非常成功。

　　其九是政府定位。给政府做咨询，如综合开发研究院即中国脑库，就侧重于政府咨询。国务院等部委下属就有很多这一类的机构。

　　其十是认证定位。现在认证在一些地方有点滥了，很多认证企业是在做苦力，确实比较辛苦。目前一种成功的模式是流程服务：第一个流程是打电话，数十名电话营销员天天打电话，寻找客户，5000个电话打下来，其中的500个或许是有希望的。第二流程是业务经理跟进，对有意向的企业继续做工作。第三流程是顾问去签单。第四流程项目小组跟进。其代表为南晟德。　　

　　三个必须克服的困难　　

　　和国外咨询业相比，我国的咨询业还有着很大的差距。世界各国咨询业的产值平均占国民生产总值的1％，发达国家则为2%～3％。2000年，我国国内生产总值为8.9万亿元，咨询业的营业额不足100亿元，咨询业所占的比例仅为0.11％。但应该看到我国咨询市场的规模也在迅速扩大。在迅速发展的同时，中国咨询业像传统企业一样，同样也面临着变革的动力与压力。

　　其一，企业对咨询效果越来越关注，对效果的评估也从感性阶段上升到了理性阶段，科学的数据与严谨客观的调查成为了评估的主要依据。据一些客户反映，只要咨询企业在诚信方面能体现较高的职业水准，只接受自身经验及能力能够胜任的合同，自我宣传时不弄虚作假，对待客户以诚相待，特别是在使用客户内部信息以及收费、尊重同行等方面表现出较高的职业操守，其回头签约率一般都较高。对于咨询企业来说，企业所面临的已经不是有没有业务的问题，而是怎样用有限的时间服务最有价值的客户的问题。

　　其二，咨询业作爲极具增长潜力的一个行业，其发展也同样面临一些问题：没有一个统一的管理机构，缺乏相关的法律、法规，各项制度不健全，对咨询师和咨询机构的认证没有科学的标准及机构，因此导致咨询市场的混乱。要解决这些问题，一是要有行业管理，从全行业出发，对管理咨询服务活动进行行业内部和外部的组织协调；二是要建立管理咨询顾问资格认定制度，并加强对管理咨询顾问的管理；三是要搞好专业委员会的建设，推出明星管理咨询专家与专业领域带头人，以推动全行业的发展，为客户提供更专业的服务。

　　其三，咨询业可谓是精英荟萃，如果没有一个好的盈利模式与运作模式，咨询企业的管理是无从谈起的。有人说管理一个100人的咨询公司比管理一个1000人的传统企业还要复杂得多，这种说法并非没有依据。因此，解决这一问题，也是迫在眉睫的事。

　　可以看出，咨询业正处于一个快速发展时期，呈现出快、专、多、高、大五大发展趋势，而盈利模式也在形成之中。这是由咨询行业的特点所决定的，同时也是咨询业人才结构的必然要求。咨询机构只有顺应时代潮流才能迅速成长与发展，否则将面临被淘汰的命运。

　　（作者为深圳市管理咨询行业协会常务副秘书长、深圳市创卓越企业策划公司总经理及首席顾问）

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