海尔作为第二种跨国公司的世界意义 _ 文库

　　我们知道全球范围内企业流程再造的成功几率是非常低，但是，很少有人知道背后失败的原因是什么。企业要在今后的新环境中取得胜利不进行流程再造是不可能的，但这并不是说实施了流程再造就能取得企业的成功，流程再造的很大成功除了理顺了企业的方向外，仍然需要正确的、不衰减的企业动力来推动这个由新流程组成的企业，这样这个企业流程的再造看起来是成功的。海尔流程再造的成功除了在流程技术面的成功之外，更大的成功是为改造后的新海尔添加了能正确传达市场压力的链子：市场链。

　　世界著名企业战略家波特的价值链主要解决的管理课题是企业怎样在一个产业中优化自己所在的价值链条，从而强化自己在行业中的竞争优势。企业对目前的企业所在的行业价值链条有清醒的认识，但是，现在的问题是怎样推动这条价值链条的优化，关键的问题是给企业正确的行业扯动力量。海尔的“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在组织的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调;下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。

　　市场链条是解决整个组织的动力的问题的组织设计方案。在网络时代市场传递给企业的压力不仅大了而且速度更快，这样的外部环境需要组织的整个结构来应对这种带有加速度的冲击。

　　其实在现实中20世纪的企业结构面对市场压力的时候是在被动地迟钝地应对，很多时候，这种组织对市场的面对是虚假的或者是表面的，实际上是组织的高端真正面对市场压力，而整个组织是在被牵动的状态下来被动地应对市场压力。组织高层是真正的经营层，而整个组织却在虚假地经营，根本是在应付市场压力而不是与市场连成一体。波特的价值链条实际是在不同的企业组织之间描绘出改变其中组织竞争力的一种方向，但是，并没有微观的、新型的微观组织形态来解决组织之间的问题，而海尔提出的市场链条完全是微观组织的新型组织结构。实际上这种市场化的组织结构是21世纪所有企业的内部管理都要解决的问题，如果你不是让组织面临的所有的外在压力均匀地分解的话，组织没有活力不说，组织根本就不可能应对市场竞争。

　　怎样把市场面对的所有压力均匀地分解到组织的每个微观细胞上将是21世纪企业要解决的首要问题。

　　企业再造的理论是比波特更为细致的组织理论，它要解决的最主要问题是组织的运动方向问题，它最大的贡献是解决了组织在面临新竞争情况下的组织导向问题以及怎样减少组织本身在传递电流（市场压力）的过程中怎样减少电流的损失的问题。第三种企业再造的理论实际上是企业之间的组织重造的问题，明显的要求就是要推倒企业之间的围墙，让企业与企业对接起来，这样看起来更为深远的意义仍然是重新设计波特的价值链条，也就是说处在同一根价值链条上的企业怎样自觉协同起来去优化整个价值链条，从而去优化自己企业的竞争力，但是，现实市场中，价值链的自觉并没有单个组织的自觉性性大，所以这种以组织再造为目的新的组织再造运动解决的是组织模块的位置秩序问题，真正的咬合运行并没有很好的经营动力去作合理的支撑，这就是为什么组织再造理论全球盛行，但是，真正的再造成功率却非常非常低的原因。

　　光有职能模块位置的改变是不行的，每个组织细胞的经营责任怎样落实是个实际的问题，这个问题没有解决只能带来组织的极度混乱，这就是全球的CEO倍感到头疼的问题。组织结构的生活朝向准确地面对市场，组织的层级也大量减少并不意味着这种企业已经变成流程再造意义上的新企业。德鲁克说21世纪是管理难以管理的组织，为什么组织在21世纪会难以管理，可以预言21世纪将是全球企业组织结构剧烈调整的时期，每个企业，每个国家的企业都面临组织再造的问题，大规模组织再造将带来大量的组织混乱，这些难以计算的组织难题都将使组织管理者面对前所未有的组织问题的挑战，所以说德鲁克说21世纪的组织难以管理。组织难以管理的另外更重要的一个问题是，随着人力资源作为商品的商品化程度的加深，人力资源的经营价值成为人力资源普遍追求的价值，人不再满足等待在一个岗位去等待行政性的价值分配，时间成为组织中人的重要资源，需要急切地经营自己，人在21世纪的经营性更为明显，组织的单个细胞发生明显变化的时候，如果我们的组织难以提供适应个人职业生业的经营性的龛位的话，这样的组织将不再是受到欢迎的组织，而给人提供具有挑战性的经营位置与资源将是企业管理的新课题。对组织管理者来说他面对的不是难以管理的组织，而是面对的难以管理的个人，具有新的商业追求的个人对组织提出了更为严峻的考验，因此，仅仅把组织重新调整是不够的，它必须让人在其中经营，海尔的价值链条解决的实际上就是组织再造后的组织动力问题，组织动力的真正来源从来不是组织所受到的被动推动力量，而是整个组织对市场的主动感应，海尔的市场链条实际上是把组织的每个节点都公司化了也就是都经营化了（SBU），他与全球范围内所有跨国企业的流程再造不同的是，海尔不仅仅调整了组织的流程，删减了组织重叠，更重要的是为这个改造后的组织提供新的动力，这就是为什么海尔的流程再造能成功的本质原因。

　　对汽车来说并不是把车的方向调整到位，然后把汽车上影响汽车奔跑的赘物除掉，就意味着车可以以比以前更快的速度，更高的质量奔驰，为这辆汽车提供所有服务的人能让这辆车的行驶速度与质量都超过竞争对手的话，各个环节的人都能从这个游戏中获得超乎寻常的收益，这才是这辆车永远具有活力的保证。海尔的市场链将成为21世纪组织第二次再造后的第三次不可缺少的手术，没有这种组织细胞的经营化的保证，全球留下的将是一些因为再造后而更加混乱、更加困顿的所谓的新企业。　　

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	罗清启：现为帕勒咨询资深董事，并兼任多家跨国家电企业的中国营销顾问。联系电话：0532-85897296，电子邮件：luoqingqi@126.com
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