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经销商谈（一）－－经销商如何做好管理？ 7 上页：第 1 页 人员管理 “这些老员工啊，都是一块过来帮我打天下的，现在反而成了我的事业发展的阻碍！”张伟叹了一口气，看来，确实这件事情让他左右为难。说也不好，不说又不好，炒了不行，不炒又老出问题。他们工资也不多要，事情也不多做，但新员工的功他们总说有他们的一半功劳。 应该说，张伟确实不好处理这个问题。那怎么办呢？ 我们建议他使用的一个方法就是，你拉不下面子对他们进行管理，那就让“第三者”来管！用看板，用图表，用系统来管理。他买了两块白板，一块填数字，一块做图表。每天早上开会时，他也不说谁做得好，谁做得不好，只让大家轮流上台来念这些敏感的数字，让大家看看销售情况的变化，在图表上，如果谁今天销售不好，那就得划粗红线，这其实就是警告！会议的后半部分就主要由大家自己来说说该如何改进。这样，从原来的月度考核、主观及模糊考核、领导考核变成了每天考核、客观考核、自我考核及激励。相信不用过多久，那些因为业绩不好而每天都要上台对全公司员工作出解释的老业务员，将会渐渐地被这种方式“折磨”得再也抬不起头来，只好乖乖地去干好自己的工作了！ 虽然这样公平，但还是有极个别老员工仗着张伟不能把他怎么着，而消极怠工，仗着有点老业务关系“吃老本”。这个时候，我们又帮张伟出了一招，那就是：将这些极个别人收编到团队中，发挥他的优势，剔除他的只顾个人不顾集体的恶习，优化组合成立项目小组！将这些老员工列为项目小组的组长，带领下属承包某一区域的销量。这样，将他们推上了领导的位置，做得好，大家当然拥护，他也能拿到更多的奖金，不可能不卖力带大家一起干，做不好，他的脸上也挂不住，也就不会在新员工面前再那么嚣张和自大。 最后，还有一招，那就是，这些老员工都是在传统模式下帮张伟打天下的，对超市运作也不太懂，于是，张伟将他们按部门分开，老员工做批发，新员工全部上超市和餐饮。 当然，作为一个小个体业主，张伟希望队伍稳定，他毕竟不能像一些企业一样能广泛地到社会上招人，缺了一个骨干业务，顶替的人很难一时找到。但是作为这些业务人员，他们的素质并不是很高，他们更希望稳定，更希望有像张伟一样的小老板来照顾他们，让他们有赚钱养家糊口的一份工作。考虑到这一点，我们又建议张伟给一些成绩突出的员工购买一份商业健康保险，激励他们，同时也促进他们更加安心努力的工作。 库存管理 张伟是一个正在自学念法律大专的肯学肯干的小伙子，也一直想买一台电脑作为学习的工具，同时也想上网学点东西、了解更多的信息。这次，我们帮助他实现了这个心愿，让他下定决心将电脑买了下来，并通过安装一些软件，将电脑发挥出了更大的效能，于是， 最适合他这种小型经销企业的“管家婆”之类的管理软件装上了。 每天白天，文员只要将每笔交易内容敲进电脑，每天晚上，张伟就可看到当天的进销存全部情况，及时就能发现库存量的问题，通过对一段时间的交易情况了解分析，张伟就能清楚知道最近的产品销售动态以及必须要进行的库存调节。他原来那些几年前进货，到现在由于疏忽还没处理掉的一些过期产品，一算，竟然有近两千元钱，差不多一台电脑的价钱了！通过电脑系统管理，他不但能随时了解到库存产品的生产日期，能对产品进行生产日期“先进先出”的管理，否则不予也库，也能设立产品销售“警戒线”，某些产品如果近期内不加强销售，就有可能变成过期品，这样就可以让业务员加强某一产品的销售；还有一项重要的发现，那就是张伟基本找到了各个厂家进行促销活动的规律，再也不用只要一有产品促销活动，就用尽所有的资金进行产品吸纳，而只需进行适量进货，促销类产品可用尽政策，而别的没促销政策的产品也可有足够资金进货了！ 经销渠道划分 张伟现在做批发流通可谓是熟门熟路；在超市渠道的开拓上，经过这几年的努力，也有了一些起色；后来了解到餐饮渠道的经营毛利较高，他又招聘了几个业务员做餐饮店的产品销售，现在还只是属于起步状态。由于企业较小，不敢投入太大，他又没敢请有职业经理人来帮他管理这一摊子业务。可是，这几个渠道让他都来管，批发商还好点，都是老关系，也有老业务在掌控，但超市他不敢让业务员染指，业务员还没有这个谈判能力，而餐饮店的夜间消费习惯，让他心力交瘁，还老出问题，货款不能及时收，有的店还老担心拖着欠款就跑了！所以，他意识到这种多渠道经营如果还是以前那种混乱的状态的话，那会很危险。于是，对多渠道经营进行规划，让他专攻一两个渠道成了当务之急。 我们建议，他将批发业务脱离，由三个老业务员担纲承包。因为这确实不需要他再投入精力进行管理，只需要监控好就行。这几个老业务员也因为对这些业务都有底，一边打工一边又能承包做“老板”，因而有了很大的积极性。啤酒、饮料类产品进行一元钱一箱的费用承包，白酒、红酒在保证月销售额的前提下每箱提成十元和五元，价格按照公司制定的价格卖，不得私自提价和降价，否则罚款五百至一千不等甚至开除；送货车每天从公司附近的加油站加油，不得在其它加油站加油，除非事先申报……通过这些约束和激励，张伟就可大胆地将业务分流，从而省心省力，还能取得不错的收益。 对于超市渠道，我们还是建议他聘请一些外资企业的专业业务人员来操作，一则这些大企业的业务员与采购关系相当好，他们可以省下不少的费用如进店费、店庆费用、陈列费用等等，还能抢占好的位置，让产品有更大的陈列面积和更好的展示效果。二则，他们有专业谈判和业务经验，不会因为不了解超市的一些合同条款和要求如配送要求、调换产品要求等而吃一些哑巴亏，同时由于他们对超市促销活动有更深的认识而能适应性地进行超市的促销活动，便于更好地提高超市渠道销售业绩。 有了对批发渠道和超市渠道的妥善安排，然后，他就可以放心地专攻餐饮店销售了！我们建议他将餐饮店按销售能力进行分级，设立A、B、C等等级，建立客户资料卡，首先将重新确立的销售产品线进行整合，力图建立全面的餐桌经济，不但缩减了费用，还方便了餐饮店一次性采购，同时还使其他想抢占餐饮店销售的经销商无空子可钻。另外，通过设立专营店（不经营别的同档次品牌产品）协议，挤压别的品牌产品；通过进行餐桌陈列加大消费者的印象；通过集点集卡使店主获得更多的奖品；通过瓶盖回收促进服务员推销…… 通过这几方面的调整，张伟终于松了一口气，短短两个月的改进，业绩就有了一些明显的增长，而最主要的，我们认为张伟真正掌握了自己以后几年的发展方向，管理水平也将得到很大的提高。所有这些，不但解决了眼前的业务、管理和人才问题，还远远地将那些正一筹莫展的其它同类型经销商甩在后面，从而真正建立起了自己的竞争优势，获得了持久的竞争力。 谭长春，十一年营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资快速消费品牌。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，营销和管理的深度实践者与研究者。电子邮件: t13910184418@soh.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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