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大区经理 公司的心腹大患？ 7 上页：第 1 页 亡羊补牢，要解决大区管理的盲点
上海人才有限公司 资深咨询顾问 夏国萍
集权还是分权？企业在起步阶段，品牌形象尚未树立起来，拓展市场难度大。企业通常会赋予区域业务人员较大的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。公司对区域的考核也集中在销售量、回款等少数指标上。这种模式具有“分权”特色，主要依靠对人的管理。
随着规模扩大，管理的复杂性使得分权的粗放管理不再适应企业的发展，企业需要更多地依赖制度化管理。爱莲化妆品公司遇到的问题具有代表性，公司总部对大区的业务监控、补货管理职能薄弱，人力资源管理职能缺失。
业务监控乏力
爱莲公司的销售业务由大区经理负责，可以看出，大区经理的“权威性”较总部高。总部的相关部门扮演配合角色，总部对大区的业务监控乏力，这是造成大区营业款不能按时上交的主要原因。
如果公司总部能把握业务动态，实时监控，也就能转变目前的被动局面。具体讲，在总部建立销售计划及监控系统，总部专人负责该项工作，大区和连锁店的销售人员配合。销售计划主要内容包括当期业务运行及原因分析，下期预计销售目标、财务目标和驱动因素，实施策略和具体行动计划，计划预算。
制订销售计划后还需要考虑如何跟踪和控制以上内容。可以采取的手段是建立相应的销售信息系统和定期业务回顾。如果发生异常情况，公司总部会立即查明原因并做出反应。对于爱莲公司来说，两湖大区连续两个月的营业款欠款、百万元的补货这类异常事件在发生之前，总部应能够觉察并引起高度关注，进而采取措施。
补货管理“宽松”
爱莲公司在两湖大区欠款的情况下，没有设定补货限制，仍然提供了百万元的货品，可见公司补货管理存在漏洞，极易引发财务风险。
公司可在总部发货部门设定严格的补货政策，如批量限制、补货前置时间、供货限制、安全库存量等。供货限制上可以引入信用管理，每次在连锁店下订单补货之前，审核累计欠款是否超期超限，对超期超限的连锁店停止发货。
爱莲公司大区经理利用连锁渠道提货价低于零售价的价格差，喂饱了自己的美容院，冲击了公司的业务。对于渠道内冲货或压货现象，公司首先要建立渠道库存管理，全面掌握产品、促销品、回收包装物在整个渠道中的分布情况。其次，管理渠道事件，监控渠道成员的行为，实现渠道成员间的良好协同。
人力资源管理职能缺失
爱莲公司对大区的人力资源管理还停留在“放任自流”的阶段。
招聘方面。大区自行招聘并有录用权，不能保证公司人员素质，同时易滋生裙带关系，形成派别。两湖大区张经理的亲属借私人关系进入公司，还培养了自己的“铁杆”团队，负面影响已经显现。
人员发展方面。公司缺乏统一的员工培训和培养，大区员工对公司没有归属感，对公司文化没有认同感。人员的稳定性差，一旦发生人员集体变动，将严重影响公司的业务。
人员考核方面。对业务人员考核简单，集中在回款和销量，对区域市场开拓管理、信用管理等没有涉及。考核重心偏移，为张经理发展“自留地”创造了条件。
人员激励方面。业务人员谋私，一个关键的因素就是企业的薪酬体系与激励机制不到位。同样是工作业绩决定收入，采用低工资加高提成和各种奖励的薪酬体系，会把大区经理变成一个藩王。高工资和高福利加上各种补贴的薪酬激励，大区经理被销售区域粘住的可能性降低，它是总部可以控制的一颗棋子。
总而言之，爱莲公司须强化对大区的人力资源管理，建立招聘标准和招聘上报审批制度，统一规划人员培养和选拔，调整对大区员工的考核和激励政策。
长期看，爱莲公司总部的管理职能建立和强化是无悔选择，否则类似张经理的问题会再次发生。但是，公司暴露的问题通过改善管理也只能逐步消化。当务之急，考虑到张经理对公司多年的感情，公司可以动之以情，安抚其调换区域。必要时，公司宁可受些损失也要彻底解决问题。
爱莲要从“写意画”向“工笔画”模式转变
陈江淮 合肥广通通信有限公司CEO
管理（ Management）广义指经营和管理，狭义指管理。所谓管理就是由管理阶层作出决策，对于下层的现场活动进行指挥、监督。案例中的爱莲化妆品公司是一个面向全国市场销售的企业，并正处于迅速扩张阶段，显而易见，以现场管理的标准去套，该企业的管理空白很大，因为总部的声音只能达到大区经理一级，再往下就可望不可及了。
但实事求是地说，我们不能将该企业的管理问题简单归结为管理链条没有延伸到位。以曾经名噪一时的三株公司为例，为了实施企业控制，吴炳新专门设立了一个“政治工作部”，各省设政治委员，子公司派党代表，党代表的人选主要从部队营级以上转业干部中聘请。之外，三株公司成立了管理委员会，以财务为龙头，全面加强企业管理。即便这么样做，三株后来还是轰然倒闭了。
销售型企业要取得发展，只在家门口经营肯定不行，只有走出去才会有更大的发展空间。可是一旦走了出去，上下级之间现场调控的机会不再存在，企业管理的难度必然会陡然加大。
按道理讲，此时的管理只有通过规范严谨的制度才能实现内部控制，但对于一个处于成长期的企业来说，很少有几个能做到管理和经营同步发展，何况如果要这样做，管理成本必然加大，企业往往会下意识回避这种“工笔画”模式，感觉还是“写意画”方式来得痛快。
企业管理层常常希望驻外人员能保持一种自律性，能够管理好自己，能够时刻认识到你是企业的人，是企业为你提供了施展才华的平台，是企业的舞台使你去实现自己的价值，因此企业一切合法的规范都必须去遵守，如果大家都不去遵守企业的规范，那企业就不成其为一个团队，企业如果放弃了这样的规范，个人的利益将得不到保障。可是这样的自律在实践中往往并不管用。
在本案例中，总部和大区经理之间的矛盾最终公开化了。矛盾的引发初看起来是双方在集权和分权方面的分歧，问题的根子却是出在企业激励机制不完善上面。
大区经理对上虽然也只是企业的一名雇员，但作为区域的最高领导，他就是那个区域的老板，他要象老板一样去考虑市场如何开拓，考虑如何维护企业的利益，考虑如何降低区域的营运成本，也就是说他的角色定位已经不完全是打工者，而是“代理老板”。
可现实却是，张经理虽然也是企业创业者中的一员，但企业与他却没有实质性的“血缘关系”，他不仅无法真正体会自我创业的那种精神刺激，而且自己理应获得的相应物质激励也没有正常兑现，相反还有损失，这些因素无疑会影响他的思维判断和对企业的忠诚度。
正如电网长期低频率运行容易造成汽轮机叶片损坏一样，张经理心中郁积的“不公平待遇”到了一定程度也必然要寻找释放出口，矛盾的爆发只是迟早的事情。
虽然口头上喊得响，现阶段真正重视员工人力资本价值的民营企业还只是少数。由于对人力资本的投入偏少，对员工的长期发展关心不够，使得民营企业的员工缺乏与公司共同发展、一起成长的意识，普遍抱有一种“打工”的心态，这样一来，如果员工短期的物质利益得不到保障，他自然会产生各种非分想法。
管理、技术和市场骨干是民营企业未来发展的支柱，是民营企业需要留住的重要人才。对于这类人，怎样的投入都不算过分。一般而言，对民营企业认为应当培养成企业核心的人可以采用职位、股权而非奖金来激励，案例中的张经理就属于所说的这一类。当职位满足不了他的要求时，应该让他参与企业的利润分享。
利润分享是建立在成果分享的理念上，它的实施可以使员工认同企业，自觉将自己的发展目标与企业目标统一起来，积极参与企业削减成本、增加销售的努力。倘若张经理参与了爱莲化妆品公司的利润分享计划，他决不会种自己的“自留地”，开自己的美容店。
在我看来，张经理既然已经走到与总部公开对抗的地步，无论是“调虎离山”还是“敲山震虎”都不是上策，双方到了坐下来开诚布公谈一谈的时候了。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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