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用”切割营销”将对手逼向一侧 7 上页：第 1 页 走出用管理骆驼的方法管理兔子的误区 然而，无效营销或失败的营销例子比比皆是，至少70%的企业营销没有能持续下去，耗费了大量人力、物力和时间成本，同时丧失掉宝贵的成长机会，令人扼腕叹息。 为什么会是这样呢？ 中国企业营销中存在的最大误区是，试图用管理骆驼的方式来管理兔子。 很多关于企业营销的说法不是教你如何从零做起，而是告诉你从负数做起，甚至是从很大的负数起步。 为什么会这样呢？ 广泛流行的管理理论，其实是西方跨国企业成功经验的总结。那些企业很大，如果说它们是体格庞大的骆驼的话，中国的企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法。 比如，中国最了不起的海尔，其总资产只是美国GE的1/560，就规模而言，二者是不是兔子之于骆驼？ 中国非常成功的娃哈哈年销售额约10亿美元，而同是食品企业的雀巢年销售额却高达500多亿美元。雀巢每年增长两个百分点，这两个百分点就是一个娃哈哈。就规模而言，是不是一只兔子、一只骆驼？ 几乎所有的管理书籍所谈的都是世界上非常优秀、非常卓越的企业，比如波音、通用、沃尔玛、宝洁，等等。 这些企业已经足够大了，中国的绝大多数企业在未来10年内是很难达到它们的规模的。它们的经验尽管是正确的，但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。 它们谈的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的方法；而我们需要的是如何生存下来的方法，是如何从生存到发展的方法。 骆驼和兔子有着本质的不同：骆驼骨架大，前进时需要稳健，不能跑得太快，太快它就会摔倒。兔子比较小，奔跑的速度相当快，前进时它就离不开灵活， 所以跨国企业要谈战略管理，谈品牌，谈市场占有率，谈沟通，因为它们的方向不能出错，否则调整起来会很费力。 而对于兔子来说，一旦跑起来，速度就是关键，速度是其获胜的前提条件。所以在中国企业的运作中，所谓战略管理，所谓平等沟通管理，相对于西方跨国企业，就显得不是太那么重要。 重速度，求利润，这是规模相对较小的企业的生存方法。这也就是兔子的生存方法。 海尔、联想、伊利、远大等企业近10年来之所以能成功，是因为它们是中国市场上奔跑得最快的一批兔子。 有些企业老总问我:“我的企业发展快起来的时候，管理中的很多问题就暴露出来了，我担心出乱子。” 事实上，能出什么乱子呢？在营销中只要做到先款后货，或者现款现货，营销再乱能乱到哪里去呢？ 一些企业家担心快速发展驾驭不了企业，担心出现类似于三株、巨人、旭日升、秦池、爱多等企业的崩盘结果。 我就问他们:“这些企业失败真是因为发展速度太快造成的吗？” 我告诉他们，速度快造成这些企业失败只是其表象，这些企业失败的直接导火索是资金链的中断，其失败的根源在于没有做好营销中的货款回收工作。 否则，比上述企业发展速度快得多的海尔、联想、伊利、TCL等企业，就没有任何成功的理由了。 骆驼和兔子的另一个本质不同在于，骆驼有驼峰，有足够的储存，骆驼可以7天不喝不吃，照样可以穿过沙漠到达目的地。而兔子不行，兔子必须一边跑，一边找吃的和喝的，否则很快就会饿死、渴死或累死。 所以西方跨国企业谈大投入大产出，它们的市场运作策略是：先用数年建立品牌基础，即便是亏损几年也不在乎。 而中国企业的营销必须务实，要运作出利润，在运作销售的同时逐步提升品牌，而不是在亏损好几年的情况下建立品牌。因为我们中国的企业不像西方跨国企业有那么多的储备，它们每天必须挣到吃饭的钱。 一个企业的运作是必须产生利润，一个企业的运作是可以亏损数年，这样两个企业的管理怎么可能是一样的？ 中国企业的发展速度如果过于缓慢，过分追求完善的体系、流程，或片面追求市场占有率、完美产品，造成的结果，只能是投入产出严重失衡，让中国企业错失生存和发展的机会。 原载：《新营销》2005年第一期 (本文作者曾任伊利集团营销副总经理、巨能实业集团副总裁等职，现任北京赞伯营销管理咨询有限公司董事长、北京大学MBA总裁班客座教授) 欢迎与《新营销》编辑探讨您的观点和看法，联系电话：020-22235207，电子邮件： newmarketing@vip.soh.net 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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