三、渠道突破

　　逆向操作的第一步已初见效果，现在应该进行酒店终端与通路上的突破。

　　9月份，白酒的一批商早已吃货完毕，产品结构与资金配置已基本完成，一批商的网络宽广，仓储运力与管理相对规范，但他们的门坎高，要求多，而且市场线路长，市场启动后掌控较难。这时，当地378家二批商进入眼帘，调查得知，当地的餐饮大多无禁止自带酒水的做法，所以有40%的餐饮的酒水是顾客带入酒店的；此时已近国庆节，当地有消费者直接到二批市场购买礼品的，二批同时有零售点的功效。

　　二批商吃货相对少，但是周转快；门槛低，但忠诚度也低。不过在市场的初级阶段我们需要因自然需求而产生的冲货反应，当市场达到设计的容量之后，再进行规范，进行持续的利益维护。

　　我们决定在二批市场进行突破。

　　9月20日，我们选择了378家二批和当地1000余家餐饮店中较为合适的500家，进行了每家5个品种送一瓶的活动，并用20条大横幅与300条小横幅对3个批发市场进行强力包装并宣传。

　　最终，二批有效铺货330家。在铺货的第二天，组织了对5个品种中的主力产品有计划地全面赎买和每个点强力多批次的反复询问。加上消费者启动的迅速与声势，造成了产品紧俏的表象。

　　酒店的铺货也按计划完成了任务。原来H企业也曾在当地进行过酒店直营的操作，铺点数达100余家，但因为产品设计混乱，除了60元左右的老品牌销量尚可，对其他的中档产品，顾客都不知道这些产品和老品牌是一家的，所以在这个近百万人口的中等都市，一个月只销售不到5万元。这次利用老品牌良好的口碑，进行5个中档品种的新产品延伸，顺势将原产品清理干净，以绝后患。

　　因为市场造势成功，所以当天就有十几家商家要求补货，我们应其要求进行了补货，但按市场通路的布局计划, 每件货的价格比由二批商直供酒店的价格高5%，以利市场启动后二批商能顺利接手市场。到第三天要求补货的经销商有10余家，酒店有近百家。

　　市场启动的火候到了。

　　铺货5天后即9月25日，我们召开了蓄势已久的经销商定货会和记者招待会。看到经销商集聚在堆积如山的奖品前和记者闪光灯的热情时，笔者已经知道了结果。

　　果然当天定货付款达31万元，款虽不多，但一战奠定了团队的信心，市场启动最重要的一环已达成。

　　下一步就是帮二批物畅其流。

　　其中，值得一提的做法是启动酒店服务员的模式实践。

　　酒店的销售服务人员极其关键，但是各厂家现在对服务人员的奖励也是越来越多，互相攀比。所以对酒店的运作，除了分析酒店的利益关系与截留等因素，我们对服务人员进行了3级激励：以瓶盖瓶贴的数量购换日用品的真情卡激励，将其中领班与核心人员秘密发展为负责本单位销售的小批发商，建立服务人员俱乐部。我们重视服务人员的生存需求(回扣)、安全需求(代寻工作,职业培训)和尊重需求(建立服务人员俱乐部)，从简单的回扣到利用我方的酒店资源与社会资源，对销售我方产品成绩优秀的服务人员的工作与生活进行保障，(例:若离职我方代为联系下家酒店工作)，在后期极好地调动了服务人员的积极性，在有些点上我们的回扣比对手少，但是服务人员仍主推我方产品。同时我们除了对餐饮老板给予初次铺货的巨大利润，还给予在时间、数量上与上市阶段性特征相符合的功能激励,更根据老板们深层的利益需求与危机感，组织餐饮的专家团队对酒店老板进行经营培训与定期咨询服务，取得了很好的效果。

　　为适应现阶段的操作特性，使用笔者的信息点管理技术，H酒业机构层级由4层减为2层，使体系快速反应。

　　经过45天的操作，到10月底，这个百万人口的中等城市的回款已近110万元。

　　随即，按照这种资源配置模式，对周围比较大的十几个市场进行了拷贝。截至2003年2月底H酒业回款已达近3000万元。

　　操作本案后，笔者深有感触：1.在现代的消费品营销中，战术的创新要向更深层的模式创新转移；2.拳王与拳手的差异不是简单招法的差别，而是对于整体节奏和度的细微把握的差别，在适合的一刻出简单的一招——营销同理；3.集中的模式不单是某一二项资源的集中，而是整个体系的资源匹配。　

　　原载：《销售与市场》

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： njyuli9999@sin.com

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