A公司的解决办法　　

　　由于建材销售的特殊性，对流通渠道的跨地区发货A公司是坚决不允许的；但对一些终端客户如工程承包商，由于跨地区经营而导致经销商的跨地区发货，会视情况而被允许发货。那么公司允许跨地区发货的原则是什么呢？当然是在维护经销商的利益的同时最终必须维护公司的最大利益，只不过你还必须在公司的长期利益和短期利益之间找到一种平衡，换句话说有时你不得不放弃一些公司的短期利益，这会很痛苦，尤其对我们基层的销售人员来说。　

　　A公司高层认为：必须告诉地区销售经理们，如何避免此类事情的发生，什么情况下允许对跨地区的工程发货，什么情况不允许发货，如果公司对这个问题没有执行细则会使他们无所适从。

　　首先，必须建立工程项目报备制度，要求经销商对跟踪的所有项目上报地区销售部，进入公司数据库并对跟踪过程记录和更新，直到项目完成。若经销商不报备，则不承诺对此工程项目进行保护。这样做的好处在于：公司能全面掌握各经销商正在洽谈和跟踪的工程，也便于公司对其的配合和技术支持。　

　　第二，对要求跨地区发货的客户，必须上报拟发货的地区和工程的名称，地区销售部将视情况准许发货或不发货。如果此工程已由当地经销商报备且跟踪，则坚决不准许非本地经销商的发货，特别是该地区A公司的产品有较高的市场占有率，当地经销商的销售十分成功的情况下。即使要跨地区发货的经销商与该工程的总包商有多深的关系，成功的可能性是99%，也许由工程所在地经销商供货会最终失去了这个工程，也在所不惜。因为公司损失的是短期的利益，但却规范了市场，赢得了经销商的信任和尊重，大大提高了经销商的忠诚度，这正是公司的长期利益。当然若此工程当地经销商并未报备，而该地区的销售状况也很差，那就可以考虑准许跨地区发货。　

　　在此案例中A公司销售部高层认为：湖北销售部对整个地区的销售状况不了解，也未坚持要求客户提供相关的工程信息，是夏经理犯的第一个错误；在明知工程有当地经销商介入的情况下，继续跨地区发货是其犯的第二个错误。虽然其为公司赢得了一单大生意，但公司因此失去该地区一个长期的客户，其带来的损失是一单生意所不能弥补的，其实夏经理一开始就应拒绝武汉经销商刘老板的发货。虽然两个月之后在夏经理的努力之下，张老板又重新回到A公司的怀抱，毕竟留下了伤痕，也损失了三个月的正常销量。

　　这个案例也给A公司的管理层一个启发，要杜绝经销商串货给正常的销售带来的伤害，除规范经销商的行为以外，规范公司内部员工的行为也非常重要。一些基层的销售人员甚至包括一些地区的销售经理，为了短期的销售业绩和个人利益往往会放弃了公司的长远利益。

　　A公司是一家成功运作了70余年的国际化大公司，在中国有数额不菲的投资，她看重的是长期稳定的发展，对短期的销售额高速增加、高额利润并不放在第一位。她重视经销商的忠诚度，而对经销商的某些越轨行为（例如Y市经销商的偷梁换柱），就像一些出自名门的大家闺秀并不因丈夫的一次不忠就离婚一样，并不过分追究。默认不等于赞同。她也会明确指出如果经销商总有越轨行为会有什么后果。在案例二中，大家对这一点会看得更明显。　　

　　B公司的解决办法

　　现在假定B公司是某品牌在某区域的代理商，他既有对高额利润的追求，又有来自于厂家的年销售额指标的巨大压力。一个集团订单的获得，对于他能否继续获得明年的代理权有着至关重要的意义。可以想见，在A公司被批评的夏经理，在B公司却是受表彰的英雄。　　

　　在这样一个只以成败论英雄的年代，也许今年的失败就意味着彻底被市场淘汰。先把这一单做下来再说吧，明年再做明年的考虑吧。所以，不只B公司会毫不犹豫采取上述窜货的决定，B的上游厂家也会大力支持，因为，他不愿看到他的竞争对手摘到这只桃子。

　　所以，我们会经常看到某些做得很大的品牌代理商和他们的厂家，在昙花一现之后又黯然退场了。

　　不求最大最富，但求稳健长久，也许恰恰是A公司与众多的本土企业的根本区别，也是很多夫妻白头谐老的秘诀。　　

　　案例二：另一种形式的窜货（偷梁换柱）　　

　　同样是A公司的湖北团队在湖北省Z市又成功地获得了某一更大型工程的品牌指定。由于竞争对手的压力和A集团内部的不便明示的原因，Z市经销商王老板与总包商签订的合同的价格并不理想；由于众所周知的原因，合同的付款条件经销商虽能接受，距A的要求却相去甚远。好在A公司执行严格的分销制，垫资会由经销商去进行。一切进展顺利，A公司已开始按工程进度的需要备货。可在A公司湖北销售部催促王老板付款购货的时候，事情却发生了戏剧性的变化。　　

　　王老板是Z市的卫浴产品经销大户，不仅销售A公司的产品，也经营数个二、三类品牌的产品，对A的同档次竞争品牌的价格也很熟悉（实际上，王老板曾经是A的竞品的经销商）。王老板发现，如果将合同中的某种配套产品改成某二类品牌的产品，同样的合同却可获得数倍的利润。于是王老板做了适当的安排，取得了总包商的认同。　　

　　武汉销售部立即发现了这个猫腻，夏经理多次与王老板电话沟通，又一次连夜长途奔波自是平常事，甚至为王老板向A公司申请了更优惠的价格。但王老板以资金困难为由迟迟不下订单，甚至故做大方，建议变更合同由A公司直接供货。他当然知道A公司不会接受合同中的付款条件。　　

　　夏经理又一次面临挑战。　　

　　他有以下几个可选的方案：

　　1、向业主如实通报情况。只要业主不改变品牌，王老板将被动供货，其“阴谋”不能得逞。这是最理想的结果。该方案最大的难度在于王老板不愿合作时A公司因不愿降低付款条件而不能直接供货，与承包商关系将会紧张。

　　2、改由其他A公司经销商跨区供货。可能的结果是王老板放弃A，立即转向A的竞争对手。由于引进一个竞争对手，A公司可能彻底失去这个订单。有这样一个大订单在手，又在Z市获得了一个经销商，可想而知A的对手该是多么的欢欣鼓舞。案例一的历史重现。

　　3、默认王老板的做法，退而求其次使部分订单得以顺利实现。可能的结果是王老板一经得手尝到甜头，在以后的大订单中照此办理，A公司的高附加值产品也别指望王老板来销售了。　　

　　吸取上次Y市的教训，又加上有足够的时间，夏经理寻求他的新的销售总监的帮助。得到的指示是：向业主通报情况；宁愿失去这个经销商也要获得这个订单。

　　夏经理最大的担心却是若按指示执行，最大的可能性是既失去这个经销商也失去这个订单。考虑再三再四，将在外君命有所不受，夏经理采取了第三个方案。我们可以猜测，夏经理大概又要吃批评了。

　　A公司对于案例二中的情形，并无现成的应对方案，可见大公司也非万能。实际上这种情形的窜货（偷梁换柱）在销售实践中常常发生。笔者相信，夏经理的决定，更能符合A公司的长期利益：1、经销商（王老板）充分体会到了A公司销售人员能帮助他获得订单，快速发展；2、他欠了A公司一个人情，A公司未对他的不忠行为举起砍刀；但他同时也清楚，A公司不会容忍他以后照此办理，重复不忠的行为；A的默认，只能理解为A公司希望王老板将来更加忠诚；3、此单的操作使他获取丰厚的利润，增强了资金实力，为以后的大订单操作提供了更好的条件。4、最重要的是，A公司的销售得以延续下去。

　　几乎所有的厂家对经销商是既爱又恨：爱其销量，恨其不忠。经销商大都追求短期利润最大化，这决定了经销商与厂家亦友亦敌、既合作又竞争的态势。水至清无鱼，人至清无朋。而我们的销售经理们，在经销商、公司和个人的长期、短期利益的冲突中继续寻找着平衡。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为可耐福石膏板公司地区经理，联系电话：13387521568，电子邮件： xiashengming@mail.knau.com.cn

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