保持 “高绩效”要有勇气和新办法

　　优派（ViewSonic）中国区总经理 黎德孝

　　在以上的案例中，我们非常高兴的看到郑先生作为一个团队的领袖，成功地带领了他的小团队，形成了一种高绩效的良好工作态势。

　　而他们这个团队过去之所以能够塑造成功，主要是由于以下几点原因：

　　第一是部门小，便于管理和沟通，容易达成一致意见。凝聚力相对容易形成。第二是因为他们成员之间的能力和经验具有互补性，弥补了成员间各自的不足；第三是绩效考核的目标明确，层层分解落实到人，公司和部门的激励机制与之有效对接。第四是注重相互学习的氛围的培养，信息共享的速度快、范围广。在这个过程中，成员彼此包容了个人差异，也加强了团结。

　　这种良性的工作团队，从团队构架和领导方式上来说，在团队成立的初期都是非常成功的，而他们现在的困惑则在于想要继续保持和提高团队的“高绩效”。

　　我认为对于郑先生来说，要想保持这个成长型的团队继续向上，首先要拿出勇气和再攀高峰的精神，因为做企业永远都是带着问题前进的，而问题和目标又总是在变化。　

　　“人”永远是管理者需要首先考虑到的要素。在一个训练有素的团队中，小组成员或员工在完成了其初期的权限制订、流程规范、管理制度、岗位熟练等内容后，如果在工作目标和个人利益没有得到相应的成长后，往往会对工作产生倦怠的情绪，也就像前面短文中讲到的“不思进取”。在郑先生的团队中，每位成员在长时间的合作中，对相互的性格、能力有了一定的了解，而对其他人的成长会忽略，难以形成有突破性的内部交流和创新精神。而这恰恰是团队前进必要的动力。

　　对于这个部门，我认为应该从两个方向来进行调整，一方面是制订一个更具有挑战性的工作目标和方向，而不是仅是原有的“生产计划达成率为90％以上；原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下；客户订单的交货期为5个工作天以下”，在团队能够较为轻松的完成以上目标时，就应该鼓励团队在提高生产效益的基础上，发挥积极能动性，来提高生产计划达成率和降低库存成本等指标。在工作目标的制订过程中，管理者应该从近期目标、中长期目标和远期目标不同层面来进行规划，并确定采取什么方式进行项目的分解和执行，并明确给每一位员工，使团队始终有更新、更高的目标去超越。

　　另一方面，需要计划对团队进行长期有效的工作培训，设计新的竞争机制，引导员工积极向上。在案例中，“郑胜甫利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的段拥炬被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的冯传敏负责制作分销资源计划。王均负责安排日常生产排程，赵婕负责制作采购计划。”团队在成长，每位员工也同时在成长，如果仅仅是根据员工的性格特征去安排工作，而不考虑到员工成长后对于其他岗位和更高岗位的渴求，将会埋没他们的积极性。所以，在进行过专业培训及个人提高后，管理者有必须在内部实行更多的岗位竞争制和个人发展的必要奖励。

　　在一个快速发展的过程中，任何企业都会碰到不尽相同的问题，关键是如何在创造和实施企业的理念和文化。 而这种理念和文化又有着“不断接近极致”的产品质量导向和管理效果导向，激发员工的崇高感并引领团队不断向新的目标冲击。　

　　突破“服从期综合症”

　　北京和君创业培训发展有限公司常务副总裁

　　《人力资源》杂志社北京地区执行主编　　　　 孙　波

　　从团队的定义上来说，团队指的是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。优秀的团队应当具备至少四个特征：

　　1、 相互依赖与协同；团队中每个成员都必须依靠他人来获得信息、资源以及支持，每个人都依靠与其他人合作才能完成预定的工作目标。

　　2、 角色定位与责任分担；每个团队成员在团队中都担当不同的角色，承担相应的责任，充分发挥各自的作用。

　　3、信息沟通与知识共享；团队是典型的知识信息共享与内生知识和经验的平台。每个成员必须通过分享信息和资源来协调他们的各项活动，每个成员有责任以一种适宜的方式向其他成员提供信息，传授经验。

　　4、自我管理与授权；每个团队成员在团队工作中既要承担相应的责任，同时也享有相应的管理自己的工作和内部流程的自主权。团队的管理特点是既要依靠制度与业务流程来实现团队的有效运作，又要充分授权，以发挥每个成员的主动性与创造性， 实现由他律管理向自律管理的转化。

　　在本案例中郑先生建立的生产管理团队应该说是具备了优秀团队的基本特征的，这也是该团队取得高绩效以及该团队具有价值的关键所在，但是这样一个优秀的团队为什么会出现创新氛围下降，员工自满懈怠等问题呢？我个人的看法，这种现象的出现是正常的，符合了团队成长的普遍规律。我们通常将团队的成长过程分为形成期、风暴期、正常期、实行期、转换期和服从期共六个阶段，而郑先生所领导的团队正处于服从期，服从期的特点主要表现为：缺乏激动人心的共同愿景、信任尊重和开放的沟通开始衰减、工作的程序开始变得低效、团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内。

　　当团队进入服从期以后，团队的领导人就必须面临着调整，首先必须能够正确认识遇到的障碍，组织团队成员共同分析产生问题的根源所在。然后采取相应的措施来改变现状。本案例中我们可以从任务完成、士气、文化、团队提升、个人成长、能力、领导等几个纬度来分析郑先生的团队遇到的障碍，经过这几个纬度的分析，可以发现一个问题，郑先生是五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，而该团队的成员在当时最短的工作年限是一年，最长的是三年，也就是说到目前该团队成员在同样岗位的工作年限是六至八年，当员工长期重复从事同样的工作时，工作本身对于员工的牵引作用就会很小，往往会出现动力不足的现象。该团队员工的成长成为了该团队遇到障碍的根源所在，员工所表现出的不在被激励状态主要问题是出在个人及团队发展上，企业的行政晋升通道终究是有限的，作为团队的领导者，郑先生就必须拓展其他的发展通道来激励下属，具体的措施可以包括以下几项：

　　1、 重新定义发展的概念：员工的发展除了行政岗位晋升外，还应当包括了能力的发展，郑先生可以在团队内开展建设学习型团队，将员工的工作目标引导并确定为不断提升和改进上，而不仅仅是完成任务。

　　2、 建立专业发展通道：在对生产管理领域进行充分研究的基础上，在团队内部可以尝试建立专业发展阶梯，例如设立一级生产管理员、二级生产管理师、高级生产管理专家等专业阶梯，明确每一级别的标准，并在本人控制资源范围内尽可能的鼓励和激励团队成员在专业上的晋升。

　　3、 引入新的刺激：通过各种手段，包括引入新的团队成员，输入新的信息和方法等打破原有的分工和文化氛围，努力激活团队。

　　4、 团队领导作用的发挥：郑先生本人应当努力成为团队成员的教练员，而不仅仅是管理者，充分发挥教练的职能，强化沟通、绩效导向、伙伴关系和向导作用。

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