拔地而起：销售人员全面拜访行动

　　在总部开完会之后，龙天的部署开始实施了，解决方案当然是针对经销商管理体系, 消费者需求和人员素质这三方面。　　

　　他没有先去动经销商系统。因为龙虎兄弟是否会叛变，或者叛变之后的负面影响，华源心里还没有底。而龙天也担心龙虎兄弟和公司内部人员有着特殊的利益关系, 这一块估计还不好啃。

　　龙天决定先增强公司的人员素质, 同时全面和市场沟通, 他的步骤包括以下:　　

　　一。 浙江省增加2名销售人员, 全面培训销售人员素质。龙天将培训重点写成了六脉神剑，包括客户需求分析、专业知识、谈判技巧、应变能力、沟通技巧和零售技巧。

　　二。 所有销售人员开始全面拜访所有零售商，华源在以前仅仅是要求销售代表拜访自己系统内的经销商和零售商。龙天则要求他们同样拜访其它品牌的经销商和零售商，这可以使华源了解各零售商的需求和变化，同样也能取得竞争对手和用户需求的数据。当然，万一某地的经销商需要更换时，华源的潜在选择也多了。

　　三。 所有销售人员开始全面拜访大型车队和停车场，这是华源以前从没有去做的。而在行业内，也只有火力在做。这不仅仅是为解用户的需求，而更直接地能说服用户并提高他们的忠诚度。毕竟经销商不是只做华源一个品牌， 他们的推介更多是看哪个品牌利润更大。

　　四。 培训所有经销商和他们的销售人员，提升他们的专业知识，销售技巧和应变能力。这能使经销商感到和品牌合作的长远利益，当然也是加强华源的终端销售能力。

　　人员素质是企业实施任何战略和战术的重要因素。员工的表现可以直接向消费者展示公司的形象，突出公司和竞争品牌的服务水平差异。当然，对于销售的业绩是最直接的。传统的差异化策略以产品差异为主，而火力则突出以人员，服务水平和企业形象来突出与众不同之处。让华源赞叹不己的是, 火力的高档产品在四川地区的损坏率高达40%以上, 但用户只会说 “火力是好产品, 只是四川的路况太差了, 他们适应不了。” 这就是火力教育市场和改变市场的成绩, 除了火力, 没有任何一个品牌能让用户这样替品牌着想。 华源正是希望龙天能将火力的系统应用到自己身上。

　　和经销商、零售商、车队以及停车场司机的全面沟通其实也是基于很简单的原理，即客户需求是任何营销策略和计划的基本。轮胎行业是很少有广告宣传的，更多的是依赖经销商和零售商系统去进行人员销售。但是，当所有品牌都集中在城市有限的零售商时，你很难期望自己的品牌会被重点推介，除非你给予的利益总和比其它品牌要高。“金角”和“银牌”就是给予了龙虎较高的利润和优厚政策, 而龙虎也是这样扶持自己的渠道成员。　　

　　所以，在销售推力容易被分散的情况下，火力借重的是销售拉力，即以自己品牌的内在素质去吸引用户指定购买。内在素质包括了品牌、质量、价格、售后服务和其它增值服务。

　　轮胎是一种科技含量非常高的产品。不同的路况、载重、行驶速度、气候、轮胎气压和轮胎配件等等，都会影响轮胎的使用寿命。比如说，夏季的轮胎消耗要比冬季多近一倍；普通公路要比高速公路损耗快。而这些专业知识，经销商和司机都是一知半解，有些甚至根本会误解。所以，优秀的销售代表可以使司机的轮胎消费支出减少，通过一些用户口碑、座谈会、现场解说等，不仅可以吸引司机购买华源的轮胎，同时加深了司机们对品牌的接受度，甚至建立另一批口碑用户群。龙天在火力做销售代表的时候, 他记忆最深的是有个车队的轮胎老是用了不到两个月就坏, 为了跟踪使用情况, 他跟着司机跑了近10个小时的山路, 发现这种路况和云南贵州非常接近, 然后建议车队试用云南那边非常耐用的抗震轮胎, 这使轮胎的使用时间增加到了8个月, 直到龙天两年后离开火力, 那家车队老板一直只用火力轮胎。

　　销售代表的另一种作用，就是消除像“黑海”或其它竞争品牌对华源的不利口碑。有时华源的轮胎只用10天就损坏, 市场往往会传出是华源质量的原因。而事实上，轮胎是被不好的钢圈所损坏。龙天一点都不敢忽视负口碑的影响, 特别是在中国, 谣言和误会只需要稍作散播就能充斥市场, 白酒业, 保健品和医药都有著名品牌被谣言击倒的例子。 这时的销售代表, 更像积极的灭火队, 火力有一句非常著名的痤右铭, “最困难的客户就是最忠诚的客户”, 当司机和零售商大发脾气的时候, 往往就是销售代表争取客户和建立忠诚度的最佳时机, 所以, 龙天在培训的时候多次强调销售代表要乐于接受困难。

　　……………

　　当销售人员跑动起来的时候，华源对于用户和零售商的把握开始变得很接近:　　

　　比如零售商对于三包理赔的抱怨只要快速的检测, 确定和理赔就能解决, 这只要求销售代表务实执行即可；　

　　比如用户对于质量的误解需要销售代表有足够的产品知识, 懂得借用主要车队的影响力和比较竞争对手的表现,以及良好的沟通能力才能释怀；

　　比如经销商对于市场穏定的诉求有时比毛利润更为重要, 所以要求销售代表的执行是数量化而不是简单的口头政策, 比如要向经销商介绍各地的价格范围和返点率, 以长期伙伴的合作年限表达华源对市场穏定的诉求, 让经销商感到实实在在的运作；

　　比如要了解潜在经销商的需求和竞争对手的表现, 这就要销售代表了解行业和产品知识, 懂得谈判技巧和沟通能力；

　　比如……　　

　　龙天发现, 华源一直是市场最受欢迎的主力品牌之一, 用户点名购买率很高，虽然质量上会有3%的损坏率，但售后理赔政策使零售商和用户都乐意接受华源品牌, 只要销售人员贴近零售商和用户, 就能将华源性价比和售后服务的优势发挥出来, 这是用户能享受到的实实在在的利益。 对于经销商和零售商而言, 虽然其它品牌给予了渠道较高的毛利率, 但是华源的销量遥遥领先, 而且很多经销商和零售商更看重的是长期利润, 只要华源在市场保护方面使渠道重新回复信心, 华源的经销商网络依然忠诚。看来，动龙虎兄弟是势在必行, 而且他们即使叛变，华源也能将用户维持住。　　

　　从天而降：直戳“敌人”之死穴

　　龙天的第二步是开始和龙虎兄弟的谈判。为什么要谈判，而不是放弃他们呢？“没有永远的朋友，只有永远的利益”。龙虎毕竟占据着主要销售额，只要还有合作的机会。龙天都想留住龙虎兄弟。何况，即使放弃了龙虎店，也没有把握新的经销商能绝对忠诚。再退一步，就算要放弃，也希望是慢慢来，这尤其是浙江省区经理小陈的意愿, 他比龙天更清楚公司内部和龙虎的一些关系。

　　在市场事实面前，龙虎兄弟有些心虚。在他们代理的这么多品牌之中，华源带给他们的不止是销量和利润，而且还有华源经销商这个超然地位。“金角”、“银牌”乃至“黑海”品牌愿意找到龙虎合作，最主要的是因为龙虎是华源的主要经销商，他们希望借助龙虎的影响力打开各地级市场。如果失去华源，这些品牌会不会随之而去？龙虎确实是不敢赌，何况他们看到华源直插终端用户的销售手段，龙虎和“黑海”都没有把握能抢走华源的市场。

　　华源是给了龙虎下台阶，基于长期的合作关系，华源只扣了1%作为跨区销售的惩罚金。同时，在返点体系中加入了市场维护和价格稳定这两个条款。任何经销商没有维护市场的穏定，或者以低于华源建议价格零售轮胎，华源都会保留2%的扣点作为奖惩。 “只有利益的给予和制约, 才是管理经销商和维持忠诚度的基础。”　　

　　龙虎兄弟的制裁只是第一步, 龙天打算在浙南北区域经销商体系恢复正常以后, 着手建立Small Regional Distributing System(SRDS), 即“小区域经销商体系”, 这一体系是将具备潜力的地级市场分成县级市场, 也就是其它行业早已在做的 “精耕细分”, 几个先砍公愤已深的龙虎兄弟, 再逐步推广到全省乃至华东区。 这种体系的优点是能够最大限度地进行市场侵入, 因为经销商的规模较小, 他们能配合华源在市场开发上做到非常细节化, 同时, 也能阻止龙虎事件的重复发生。火力的的SRDS体系, 最大经销商的销售额不超过300万, 龙天将华源的SRDS体系设立最高500万销售额, 超出就划分。　

　　华源从此次危机中最大的得益在于明白到消费者需求是销售的唯一来源，仅仅依赖经销商是不够的。渠道管理系统的提升使华源在几年后就成为中档市场的第一品牌，火力则在高档市场所向披靡。

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