四、 执行部门—“全民皆兵”：

　　冲量行动绝对不是销售部门一个部门的事情，而是需要整个公司的“倾巢而动”，虽然平常我们常说，销售部门卖货取得利润才是公司存在的根本，但此时真正是箭在弦上，更是需要公司全体人员来发力的。很多时候，我们看到，财务部门不配合，使客户的赊帐或承兑不能满足；仓储部门不配合，使随货配送的产品或礼品几个月后才能到位；生产部门一下子某个非常紧要的产品突然断货了；市场部的新海报根本就出不来，赠品也是客户所不齿的……这些，都让一线的业务员气得都要骂娘，但就是没有办法！

　　有的时候，有可能通过断货将一些品牌力较弱的产品炒起来，但在冲量的关键时候，生产部门突然断货，财务部死掐，运输部车辆不够，市场部还在悠然自得地等待着写“市场反映良好”之类的报告而不给销售部门提供市场资源时，冲量总是以失败而告终。

　　曾经在进行冲量行动时，由于车辆不够，很多大区经理都能够自行在物流公司雇车，结果没想到所雇佣的司机在雪地里撞伤了人，车辆也撞坏了。公司仓储部经理夜里近凌晨赶到事情发生地，轻车熟路地就将事情解决了。而旁边的销售经理也舒了一口气，因为，这种保险、理赔、处理等事情，一则他从来没有遇见过，再则，要让他来处理，该花费多长的时间啊！曾经的公司领导将这种冲量的会议提升到管理会上来，将一个个部门总监叫来，现场解决问题；曾经的财务总监派驻人员到各分公司现场办公，及时审核客户的财务状况；曾经的运输部经理都当上了临时送货员；曾经的生产部经理发铁誓：一定保证你们射向市场的子弹，死保弹药充足！……当贵企业在进行冲量行动时，有过这么多的“曾经”吗？

　　五、 执行协议—“丑话说在前头”：

　　冲量行动基本等同于临时吃药，虽然即刻见效，但也很容易引发后遗症。特别是大量的客户屯货将可能引发价格混乱、跨区跨渠道窜货、低价甩货、过期货等问题，有时甚至引发市场崩盘！有的企业早就想到了这一点，在冲量行动之前，就与客户进行约法三章，严格市场纪律，杜绝了这些可怕的市场问题的可能性发生。

　　很多时候，给客户压货后，由于市场监控不力，客户没有约束，企业还得为这批货物的处理买单，客户净捞到了压货时的特殊政策，而有可能货物一箱也没有卖出去。所以，企业将与其签订协议，这批货压进客户仓库里后，必须遵循公司双方的一些约定，如在一定期限内分流完，按一定价格流通，不得跨区砸价，不得擅自促销……否则，将严格处罚处理。也就是说，客户进货后，一切后续事情必须循规蹈矩，否则客户要负全责。

　　当然，企业可以在冲量协议中更为详细地明确双方的权力义务责任，还有执行步骤、以及奖励与惩罚办法，甚至于可以委派业务员进行现场监督。尽量将冲量的负面影响压到最低。

　　六、 执行跟踪监督反馈—“一切尽在掌握”：

　　执行队伍在冲量行动实施之时，不但是执行人员，也是监督队伍中的一员；当然像有的企业，还有专门的跟踪队伍，那就更好。

　　冲量是一种极端的销售行为，由于冲量行为完全呈现在市场上，并且冲量时一般企业都会提供一定的优惠政策，所以，这个时候市场上最容易出问题，如一些客户联合起来拼成一个大户以图取得更大的政策，客户将货分流到别的区域，以图尽快出货……如果这些情况发生，冲量行动不再是“冲量”行动，变成了“冲市场”大行动，那就危险了！

　　有的时候，企业实施冲量行动之时，也正是竞争对手实施冲量行动之时，这个时候，就更要密切关注市场情况，让一线业务员对市场进行“实时报道”，对经销商进行紧密跟踪，对本品及竞品进行流向搜索。

　　当然，像一些大型而又比较规范的企业，通过一些管理报表将市场信息规范化、系统化，并且还能将这些信息输入电脑，通过软件进行综合和分析，得出一些市场机会或一些改进措施，那就更加理想了！

　　七、 冲量行动与其它销售活动的配合—避免“万恶乱为首”：

　　相信很多企业在进行冲量行动时，客户有可能正在享受其它的一些销售政策，业务员假装不知道，企业还有可能茫然不知，不但白白地浪费了资源，更不知道如何来调整这种同一客户同时享受好几种政策的情况；有的时候，客户由于同时享受几种政策，或者无暇顾及，或者根本不知道企业到底想要干什么而干脆置之不理；也有的时候，经销商根本就没有同时运作几个销售政策的能力，被弄得晕头转向，不知如何运作；还有的时候甚至几种政策有冲突，到最后企业根本就不知道如何进行兑付、返利等等，几种相矛盾的政策搅合到了一起……所有这些，让冲量行动反而当了搅乱市场的罪魁祸首！

　　企业的销售活动其实是有机的销售行为，是可以进行有效整合的。从各项正在实施的销售政策中找到一条主线，然后将各个政策再进行有机的互补，不得会使市场运作显得井然有序，更加可以节省有限的销售资源。

　　八、 冲量与下一阶段的执行—“明天还是要继续”：

　　执行不到底（不彻底），肯定影响下一阶段的良性运作。而很多企业完全不考虑这一点，总是宣称“完成这个铁定的指标再说，以后，谁敢打包票呢？”这也许就是很多企业在冲量过程中不顾后果，造成冲量过后几个月产品不动，销售没有起色，市场越来越难做的原因。到这个时候，企业不但没有很好地利用经销渠道的“蓄水池“功能，反而使冲量变成了冲击市场的黑手，将市场推向一个越来越“冲减销量”的深渊！

　　如果冲量行动只是满足了向上级呈报一个满意的数据的思想，而将市场越做越滥，这种“只要今天，不要明天”的短视的销售行为，是否能将中国的营销带向一个良好的明天？

　　谭长春，十一年营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资快速消费品牌。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，营销和管理的深度实践者与研究者。 t13910184418@16.com

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