|
|
|
|
如何进行大客户开发－－案例分享 7 上页：第 2 页 五、艰难的公关过程 Y客户公关过程： 开始时间 战术说明 10月8日 和一名采购负责人洽谈，主要传递信息：A公司的一些基本情况，办公用品公司（加盟连锁）经营耗材的机会与挑战；A公司的实力和对经销商的支持 10月19日 利用幻灯片向客户展示了作为我国的大型办公用品连锁企业应该如何经营耗材，是否有机会做通用耗材，A公司会如何帮助其把通用耗材做大（Y公司共有4人参与谈判，包括采购负责人和营运处长，A公司二人） 10月26 A公司大客户经理用一周的时间在浙江和江苏对Y公司的现有加盟店进行调查和分析，希望能找出Y公司的需求 10月30日 在Y公司会议室演示了A公司大客户经理对Y公司各加盟企业的调查结果和分析，尤其是存在的经营管理上的问题，以及下一步A公司的策略，并寄A公司的样品进行试用（Y公司共有6人参与，包括采购负责人、加盟连锁负责人、营运处长，A公司就大客户经理一人），得到很多的赞同 11月3日 建立良好的私人关系 11月4日 Y公司产品测试员反映，我们的产品还是不错的比竞争对手要好，并等待其内部讨论 11月10日 设计一份Y公司加盟商的门店调查表（目的是看各加盟商是否有信心经营通用耗材和如何经营好） 11月20日 建立较好的私人关系（客户提出我们的质量不是很好） 11月25日 建立密切的私人关系，并确定了合同的内容，并讨论宣传单的印刷问题，客户还反应A公司不是最终生产商，没有绝对的竞争优势，而且其公司内部对色带的引进更感兴趣（公关从这里开始发生转变） 12月8日 原采购负责人被降职（此前没有任何预兆），于是让原采购负责人帮我们约新任经理在本月9日见面；会谈目的：确定合同内容，确定第一批销售的店面，确定初步的推广方案，知道他们是如何要求我们公司在耗材类别上对其的协助，下一步要催促其把单页的宣传单印出来，还要进一步让其引见更上一级的领导给A公司大客户经理认识，并把确认后的合同和A公司做的推广方案发给他，让他在内部帮我们推进；后经原采购人员解释经过对A公司的考察，发现A公司在管理和营销工作上具备了实力，但是在生产上有待加强，他们考虑在广东的某公司进行考察回来后再和A公司洽谈 12月10日 A公司写了一封《至Y公司全体员工》的一封信，目的是要让Y公司全体员工都知道我们公司所做的努力（关键是引起高层的重视） 12月15日 信件最终还是没有发给Y公司，Y 公司员工赶去广东考察 1月份 Y公司已经在销售“QJ”牌的色带了，但并没有OEM墨盒和墨水（我们以失败而告终） 未来半年（至今） 这个项目该公司一直没有上 W客户公关过程： 开始时间 战术说明 8月10日 第一次接触，（W公司谈判参与者为OA产品专员）目的是了解客户的一些经营情况和他们现在对通用耗材的做法 9月4日 原来的OA产品专员离职，重新认识新的负责人 9月6日 用幻灯片展示我公司的实力进一步推进了项目的日程；让客户了解办公用品连锁企业应该如何经营耗材（W公司为产品总监，A公司一人） 9月12日 用幻灯片向W公司各部门负责人（包括直销采购、OA采购、销售经理、渠道经理共5人）阐述A公司的策略及好处，并得到认可，表示了极大的兴趣，最后邮寄了A公司样品（其中填充水漏墨） 9月18日 建立友好的私人关系，并成为在办公行业有共同语言的朋友 9月20日 A公司销售总监及大客户经理和W公司总经理、OA副总、总经理助理一起共进晚餐 10月9日 就通用耗材事项和W公司的副总、总助及产品总监沟通，了解其不做OEM产品的真正原因，并了解其下一步对通用耗材的做法，包括是否新引进品牌，是否把原来经营的通用耗材继续做大或是不再做了、对供应选择的标准等问题，并以“*龙”厂家的身份打电话到其最大的门店进行对“*龙”产品的销售等情况的了解。（A公司的市场部开始建立，包括品牌经理1名、技术支持1名） 10月15日 A公司大客户经理花了一周的时间对W公司的销售网点、直销经理、渠道经理等进行调查和了解（因为对文具零售和直销的专业，所以该大客户经常在门店培训W公司的店长和直销经理） 10月21日 利用W公司内部做培训的时间给W公司的的采购、直销、渠道等经理做设备与耗材的培训，后来得知效果不错（并在培训会上和各部门负责人交流销售心得，最后达到对我们能帮助他们销售的最大信任） 10月30日 召集W公司的经销商进行设备与耗材的培训，培训内容包括A公司产品、生产状况，竟品状况、渠道销售开发、直销开发等 11月4日 和W公司协商好，设计一份经销商调研表给W公司的所有经销商填写（包括门店办公文具整体经营状况、耗材的所有销售、各个耗材品牌的销售比例、如果要经营新的通用耗材需要哪方面的支持、任何经营才能经营好等等这样的调研表） 11月10日 W公司考察工厂的加工能力（对我们的工厂不是很满意），竞争对手包括博雅、格力等 11月10到12月 此段时间为W公司内部推销时间，他们在内部不断的研究此方案是否行的通（谈判其实是在客户内部进行的） 12月下旬 W公司最后确定是OEM自己的品牌，他们看中的A公司的市场营销能力，第一笔OEM货款30万汇到我们公司帐户 六、后期的市场推广 以下为A公司给W公司做的市场推广：  因篇幅有限推广方案就不一一例举了。 七、尾声 我们可以看到大客户的开发和维护与普通客户的开发是决然不同的，我们建议每一个大客户都应该按一个细分市场来操作，每一个大客户就是一个项目，而我们作为大客户经理，我们其实就是客户的顾问，我们自身在专业上具有的优势应该化为客户的优势，当客户在销售碰到困难时你要能够帮其解决销售的问题，这就是我们大客户经理的价值，也是客户选择我们的最重要的标准之一。从这个开发的过程我们可以注意到一点，那就是了解客户占了我们工作内容的60%，当你都还不知道客户需要的是什么的时候，试问你提供给客户的方案能够满足他吗？自然客户也不会接受你，大客户真正要的是了解和知道他们需求的供应商，当大客户需求的利益和你给的解决方案最大限度的重合时，那你就成功了。 我们最终的目的是如何把大客户从产品合作升级到战略合作。随着市场经济的发展，大客户的开发与管理慢慢的会由原来的“客户关系管理”转变到“客户价值管理”——“是指客户为企业带来的利润，客户在你这里采购（经销）所花的钱占其总采购（经销）的比例是多少？客户和你合作时间有多长？”，买方和卖方会更加紧密的协同合作，以便使整个供应链条得到更好的提升，这种合作不仅是在本企业的内部，而且会不断的以不同方式在各个关联公司部门里产生。现在的竞争也已经不是企业和企业的竞争了，而是涉及到整个供应链和资源整合的竞争。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： cj6637171@16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
