酒类厂家对经销商的取舍问题 _ 文库

　　夏天到了，房间里要装台分体空调，分体空调的室内机与室外机之间有根连接在一起的管子，就得要在墙上打个洞，打这个洞的方式是很多种：如果你铁沙掌学的不错，得到少林寺老和尚的真传，那三下两下墙上就能开个洞出来；不会铁沙掌也没关系，如果有耐心，可以拿把改锥一点点挖，最多也就三五天工夫，也能在墙上挖个洞来；嫌太麻烦，没关系，还有很多选择，比较常见的是去借把钻孔机，接上电，开动机器，半个种头搞定；如果家里钱多的花不完，也可以不用找别人借，自己去买个全新的钻孔机回来专用。这其中工具方法有很多种，个人可以根据自己的情况选择其中的一种。换而言之，用那种方法不是最重要的，重要的是你想要墙上的那个洞，至于这中间用什么样的方法和工具只是个过程而已。

　　所以说看问题看本质，看核心点，厂家做市场也是一样，核心点基本上都是为了赢利模式而做市场，不大可能有为做销售模式而做市场吧？就像在墙上打洞的道理是一样的，厂家最终是想要的是利润，也就是墙上那个洞，至于怎么样才能打开这个洞，这中间的方式方法有很多种可以选择的，厂家们都是根据自己的自身情况，结合成本和适应性的因素，来选择一种方法和工具而已，也就是说选择高档酒也罢，中档酒也罢，做品牌主导也罢，做价格主导也罢，找经销商也罢，厂家自己直接开终端也罢，都过中间过程的方法。经销商，分销商，批发商，零售商，酒楼等等，都是中间过程的工具。

　　在快速消费品行业，产品要最终被消费者购买并消化使用才是真正意义上的销售，否则，只能说是仓库转移，厂家到消费者之间的这些分销零售过程就叫渠道，优良的渠道应该具备快速流通功能，且长度是越短越好，这样才能与消费者的距离拉的足够近，实现对市场的快速反应。当然，厂家自己建设渠道的话，这几点都能满足，但只能说满足销售模式的要求，但满足不了赢利模式的要求，因为还得要考虑个投入产出比、经营风险、管理方式等等问题。也就是笔者前面所提及的成本和适应性问题，起码有一点，自建渠道的首期投入成本是相当昂贵的，且后期维护费用亦是一笔相当大的开支，除非能保证产品单体利润和销量。试问，现在有几个老板能保证自己产品的单品利润和销量的？若是市场地位已经高度巩固，赢利模式已有足够的保障性，且管理模式亦已成熟，风险可以控制到最低程度，也可以考虑自建渠道，例如可口可乐在部分市场已经是自建营业所，直接展开对当时各类终端的销售工作。对渠道通路终端实行直接控制，这当然是最佳最理想化的市场操作方式了。

　　当然，国内厂家能做到可口可乐那个份上的还不多，在产品毛利越来越薄的快速消费品行业，能有这个实力魄力实现渠道自建的厂家委实不多，比较稳妥的做法还是先找经销商来做，以后若是发展到一定程度再来重新考虑不迟，大多数厂家在当前阶段之所以找经销商来做市场，无非是因为三个方面的因素，一是成本因素，二是效率因素，三是风险因素，

　　就是厂家可以利用经销商的资源，例如经销商现成的资金、仓库、人员、车辆、销售网络等等，这些资源若要是厂家自己来进行投入将是一笔极其巨大的费用，如果以后能赚的回来还行，要是没把握赚的回来呢？还是安全第一，借用经销商的资源投入好了。毕竟借个钻孔机来打洞要比自己买个打孔机成本要低很多了。

　　经销商在当地已经有一套较为齐全的销售网络，也有一定的管理维护经验，关键是对当地市场的特性人文习俗都很熟悉，运作市场省去了许多前期的摸索过程，可以比较快的启动市场，产生较高的运作效率，这还可以大大降低运作成本。提高单笔交易金额，减少交易次数。而厂家的驻地管理人员多为厂家外派，难免有些人生地不熟，加之与当地招聘的员工还存在个磨合的问题，要是这磨合的好也罢，若是磨合不好就麻烦了，市场还没做起来，内部先乱了，厂家总部还得花精力来处理抚平内部机构的矛盾与摩擦，与其这样，还不如丢给经销商做省事，落个清净。

　　做生意第一要考虑的是风险有多大，第二才计算能赚多少，厂家和经销商一般都货款两清，而经销商则要面对终端的应收款问题，若是让并不是很熟悉当地市场的厂家自建机构来与当地终端打交道，来对付大量的应收款，这里面的风险因素不言而喻。

　　笔者认为酒类产品的销售在今后相当长的一段时间内还是需要经销商的，甚至可以说是必须依靠经销商的。核心原因就是现在绝大多数酒厂还不能保证其在品牌影响力、销量保障、风险控制能力、全局管理能力等等方面的完善与成熟，并且，这些因素是一个完整的系统，缺一不可，这个道理就是那个著名的水桶理论，短一块木板都不行，更何况现在许多酒厂短的还不止是一块木板呢。

　　当然，笔者认为有些经销商过于紧张了些，没有能正确的理解厂家的扁平化和终端为王的意思，导致做出一些错误的举动，恶化了与厂家或是终端的关系。

　　这几年许多许多厂家都很流行提出扁平化的渠道策略，减少中间流通渠道，尽可能的接近终端，接近消费者。从市场建设和发展的角度而言，这都没错，但扁平化不代表就不要经销商了，只是说从某种程度上促使经销商把所辖的市场做细做透，去更好的服务终端，服务消费者。反过来说，如果经销商已经能把所辖区域的各项工作都能做的不错，符合厂家的要求，那厂家还有必要来进行扁平化吗？厂家的通路扁平化起因也就是因为经销商对市场的服务及覆盖能力出现问题才会走这一步棋的。

　　最接近消费者的终端的确是整个销售环节上最重要的一个环节，毕竟是终端促成了最后购买消费，对终端应加强重视是应该的，但这里面也有个方式的问题，是厂家直接来管理这些终端还是通过经销商来管理这些终端，这里同样涉及到成本和效率的问题。笔者认为，经销商往往要比厂家更适合管理这些终端，比较合理的方式是厂家帮助经销商来更好的管理终端，这个终端也就是个工具，不能直接产生利润，不是墙上那个洞啊。至于茅台和五粮液自建终端的问题，笔者认为这已经是另外的范畴的问题，人家站的高度已经和众酒厂不在一个水平线上了，许多市场的操作方式自有其不同之处，具体体现在以下几个方面：

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.

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