3　总体规划

　　每年的班会都要有总的设计，对组织每次班会都应该有具体的工作计划，包括班会的主题、内容、形式、方法等。实施过程中可依据员工与外界环境的变化进行灵活掌握。

　　4　选择好主题

　　首先，主题要有针对性，组织者必须经常了解员工情况，掌握第一手材料，做到有的放矢。针对员工思想实际及存在的主要问题，选择那些具有启发性，对员工思想情况起潜移默化作用的主题来组织班会活动，以保证企业精神、员工精神的健康发展。

　　其次，主题要有新意，要反映时代的气息和特色。员工思想敏锐，乐于了解新的信息，喜欢接受新事物，班会主题要适应这些特点。

　　做好准备：要尽可能多地发动员工来进行准备。其中作好准备工作是开好班会的关键。因为准备过程就是教育、锻炼和提高员工的过程。

　　5　会议纪律性及自主性

　　西方的益言将与“智友”的交谈作为多知多识的主要途径，东方的观点同样如此。但交流是需要对等的，主要是沟通者的理解悟性以及对交流规则的把握。尤其是在企业的环境中，我们提倡的是有潜在规则约束的会议模式，否则，无法最大程度地发挥其作用。参会者必须及时界定汇谈的概念、核心问题、主要线索，并紧贴展开，才能运用这种方式来提高自己。

　　汇谈的实质在于知识共享。公司利益环境中的知识共享有两个容易为人所隐蔽的障碍。首先是“悬挂”假设的障碍。“悬挂”是指在组织交往中，参与者将内心的假设和所想和盘托出，悬挂出来供组织中的其他人进行质疑和探究。悬挂假设是十分不容易的，它或许是学习的首要障碍，其涉及隐藏在内心的个人价值观、信念，以及对他人的看法。可以说是组织交往中的现实阻隔，阻碍了组织内部进行深入和平等的讨论。现实中存在组织的层级体系，如果再加上文化中的距离，领导和一般员工都将自己悬挂起来，那么管理层与全体员工的接触就显得相当的肤浅和无力。

　　其次是出于保护既得利益的心理防卫。为了保护自己或他人避免因说出自己的想法而陷入尴尬或受威胁的境地，人类习惯性地有着心理防卫的习性。如一些工程师或有着专门技术的人员，不愿意与他人进行深入讨论，害怕失去自己曾有的优势地位。另外可能的情况就是组织中的各个部门拒绝进行交流，各个单位只关心自己部门的个体利益，也会损害到知识的流动与分享。

　　很多仍“背着包裹里的那块宝贝”的同仁应该认识到：“以80/20法则来看，一个人所拥有的知识中，20%的关键知识便可以贡献个人80%的竞争力，你当然有权保留这20%的关键知识。但若每个人都愿意与人分享其关键知识以外的80%的知识，不仅无损分享者的个人竞争力，也正因为这些信息与知识的分享，才能扩大每个人的知识来源渠道和信息量。”

　　所以一定要做好员工的思想发动工作。组织者可采用讲解、谈话等方式，向员工宣传班会的目的、内容、形式和要求，以便使员工对班会活动产生兴趣，并极积投入到准备活动中来。

　　做好班会内容，形式等方面的准备工作，比如认真准备班会内容、精心设计班会形式、精心布置会场、精心挑选主持人等。

　　6　注意结果的反馈

　　班会结束后，组织者要及时研究反馈信息，总结成功经验，吸取失败教训，为下次班会提供经验。同时，也要了解班会的作用与效果，看是否达到了预期的目的。

　　深度汇谈式的非正式沟通方式

　　希腊语：Dialogue（深度汇谈），它与我们通常谈的“讨论”有些不同。它的原意是思想“在人们之间自由流动，就像荡漾在两岸之间的水流那般。”深度汇谈的目的是要超过任何个人的见解。深度汇谈是在无拘无束的探索中自由交流自己心中的想法，交流经验教训，反思、探询，相互支持与启发，从而得到超过自我的个人意识。

　　倘若说主题班会更侧重于主持者的单一贯穿的话，那么深度汇谈显然更趋向多边对话的互动效果，并且始终强调的是——如上的企业群体非正式沟通模式仍然需要参与者的高度自律自觉、高度学习精神的维护才能有所教益。“主题班会”式的非正式讨论中，在主题已经拟定的情况下，适会者有被动的一面，需要主持者灵活应变的牵引方向；而在“深度汇谈”的模式下，更趋于与会者共同的感悟因灵光的一击而奔流倾泻，并且注重于思想的自由流动、无所拘束，因此往往是得出若干个整理出来的结论而非单一，或者是讨论者各从自己的角度自有收获而并非得到一致结论。所以可以说，两者的层次是不同的。

　　如某管理咨询公司的项目团队，日间因针对企业的某一诊断尚处模糊，晚饭茶余，因某君一语而起，几个人在住处里挂起白板，围绕问题，各抒己见，最终汇聚成章。这里的所谓“脑力震荡”，遵循的是管理咨询行当里的共同游戏规则：自己不发表倾向性观点；阻止相互间的评价和批评。当然，正式的“头脑风暴法”就不在阐述范围之内的。非正式地非任务式的深度汇谈，早因咨询顾问的思维惯性而随时随地轻松展开了。

　　叶生，经盛咨询机构首席合伙人，欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wccep@wcce.com

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