症结六：政策教条化，众人难服

　　河北某企业赵经理观念新潮，他看到这两年流行人们旅游，就在销售淡季让员工参加旅游。他把旅游分开档次。业绩达到300万以上者参加“东南亚一周游”；业绩在100万—300万者参加香港、澳门游；业绩在50—100万者参加北京游。制度一制订，大家都高高兴兴去旅游。业务员小王满脸的不高兴，因为他的业绩为299万，就差1万就可以进入第一梯队了。他找到赵经理要求参加“东南亚一周游”，结果被赵经理的“按政策办”堵在墙外。由此，业务员小王工作热情降低，抱怨增多，致使后来业绩滑坡。第二年，杨经理接替赵经理，杨经理上台后先修改了原来的激励政策：如果业务人员做了299万或稍少于300万的业务，也可以参加“东南亚一周游”，但需拿出一定的差额来补足。另外达到奖励级别后每增加10万元奖励1000元，其它依此类推，这才有效的解决了销售人员对原激励政策的不满。

　　可见，制度的制订是死的，过于教条化就会导致众人的不满，只有在公平、公正原则上的灵活变通才能使激励制度达到最佳效果。

　　症结七：重结果，而忽视过程

　　激励的执行过程对激励效果有极大的影响，同样的奖励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品、钱发到销售人员手里，激励就算完成了，却没考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。

　　某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，年终总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。”“今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他他有一个伟大的爸爸。”该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说；“我要和你一块去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”同样是13万元，如果企业老总直接将钱发给这名销售人员，那效果我们可想而知。

　　企业在发放奖励时，不仅要考虑奖励的大小，而且要考虑奖励的内容，并要把每项奖励的原因明白地告诉销售人员，使销售人员做到心中有数，理解企业奖励的原由，这样不仅可以有效地刺激销售人员的工作积极性，更可以使其在以后有针对性地完成工作。一些企业对销售人员的激励偏重于结果，却忽视了的过程，造成激励政策落实后，员工竟不知道为了什么，收不到应有的效果。

　　症结八：执行不力，走向危机

　　一民营企业老板喜欢向下面销售人员描绘公司的远景，这使得员工对企业充满了信心，干劲十足。但近段时间员工工作热情低落，究其原因，才发现该老板曾许诺今年业绩达到3000万，每位销售人员发空调一部。但最后业绩达到了，老板却再不提空调一事了，整个销售队伍不禁对老板以前许诺的奖金、房子等产生了怀疑，而老板也陷入了信用危机。最后几个销售人员一怒之下走人，给企业带来了较大损失。

　　不少老板最喜欢许诺，却不珍惜一诺千金的价值。当他为此次不花分文而调动了员工积极性而沾沾自喜时，却不知等待他的将是员工长时间的消极怠工和企业信任危机。言而无信往往可能起到反向激励的作用。“君子一言”是为人之道，亦是经商之本。

　　症结九：当暗则明，因小失大

　　某公司有A、B两名推销员，能力相当，销售业绩也差不多。年终奖励时领导考虑到A家庭贫困，就在原有奖励基础上多发给A部分奖金，而B知道后心中不快：“我们两个业绩一样，为何多发给他奖金，是不是领导对我有意见？”于是B就对公司的奖励政策产生怀疑，进而萌生去意了。

　　之所以出现这种情况，就在于公司发放奖金时未考虑到方式，当“暗”时“明”做了，使得企业一片好心反而失去了员工的信任。

　　症结十：生涯发展，“诱导”不足

　　基层重金钱、物质；中层重晋升、提拔；高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，自然会更加关注自己的发展，企业此时若过分强调现实利益，而未能给员工一个充满光明的前景，不能使员工看到自己未来的职业发展，就会使销售人员对前途没有信心或感到在企业的发展前途不大而产生去意，从而无法鼓舞销售人员的士气，难以提高他们工作积极性。而有效的生涯发展激励则可增强员工的主人翁意识和集体责任感，激发员工的积极性和创造性。

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