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Zara：时装零售业的一头紫牛 7 上页：第 1 页 二、紫色牛皮下的秘密 对其他大多数时装零售商来说，Zara的三个紫牛元素——快速、少量、多款――都将是一件可怕的事。在很短的时间跨度内小批量生产大量的款式？几乎是一件不可能的事情。但Zara却完成了，并形成了其独特的商业模式。 Zara的组织结构比起其它大多数零售商来说都更加紧簇，控制更加严格。它将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，让它们地理位置上彼此接近。Zara的设计和开发团队效率更高，设计理念更是与众不同。这些让快速、少量和多款的生产方式成为可能。 1、生产的垂直整合 在时装工业界，最流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”。诸如Benetton，Gap，H＆M，Nike等等基本上都是这种模式。其最大的优点就是成本低，但缺点也是明显的，即速度慢。与之相对的是，Zara有80％的生产都是在欧洲进行的，很多都是在它西班牙总部一个很小的辐射范围内。差不多一半的生产都由它的自有工厂或控股工厂来完成。与外包潮流相反的还有，Inditex在西班牙拥有资本密集型的制造工厂。实际上Inditex是一个垂直整合的团体，它拥有着染色、设计、裁减和服装加工的一系列的最新设备。Inditex从西班牙、远东、印度和摩洛哥买来原坯布（还没染色的织布）。通过保持对染色和加工领域的控制，Inditex具有按照需求来生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。但它并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来控制它们。正是这种垂直整合的模式，使得Zara能够以竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。 2、强大的设计和开发能力 服装的设计与产品开发是一项需要投入巨大人力、财力和物力的工作，Inditex和Zara在这上面也尤其舍得花钱。Inditex拥有一支超过200人的设计和开发团队，团队所有成员都集中在公司位于西班牙的总部。他们每年要设计和完成12，000多件新款服装，差不多平均每位成员每年要完成约60种款式的设计和开发工作，约合每星期1-2款。为了使设计和开发高效率地运行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，包括专门派人在大学校园、迪斯科舞厅和其它集会场所观察记录年青时尚领袖们的穿着打扮，从专业机构、行业协会、时装发布会和其它专业媒体中广泛收集各种关于时尚的信息，它还将其分散于世界各地的商店与其总部相连，店里的销售人员和店铺经理将他们所观察到的各种信息，随时随地的通过特制的笔记本电脑和因特网发往Zara总部。从Zara的各个商店源源不断发往总部的各种信息，绝对不仅仅只是订单，还包括对剪裁、布料或对一些新款式的想法和建议，以及他们收集的顾客意见，有时甚至是光顾Zara商店顾客身上的Zara可以模仿的新款式。传统的日常销售报告是很难提供这样一种动态的、随时更新的市场信息的。通过在信息技术和通讯基础设施方面进行了大量的投资，Zara能够使得最新的信息能快速地送到产品设计者和决策者那里，为他们提供了大量有用的信息，使他们能最快地、准确地做出设计和决策。随着新的款式不断地开发出来和投入市场，每一种款式只提供20-30万件，这种设计和开发成本的不经济性就远远地被较高的零售利润所补偿。 3、对时尚快速反应 与竞争对手相比，Zara与众不同的地方就在于其对商业信息的利用模式不同。它并不集中于对流行趋势提前做出判断，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。它的快速反应模式之所以能取得巨大成功，还在于它能在流行趋势刚刚出现的时候就能准确识别并迅速推出相应的服装款式，因而当这些新款服饰开始出现在Zara商店之时也是这股时尚潮流正火之时。然而传统服装零售商或服装品牌又是如何来做的呢？下面是一个典型的服装零售商或品牌所做的。 大约在某一时间，设计师们开始预测时尚趋势，并着手为来年设计一系列新的款式。支持他们创作的信息和灵感来自于预测机构、时装行业的展示会以及其它相关媒体的各种报道。在超过3-5个月的时间里，他们将自己的创意构思变成实物样品。然后基于某些款式上个季度的销售情况来制定销售预算和库存计划。在这个过程中，是不断的会议决策，哪些款式应该被接受，哪些应被拒绝以及哪些地方还应该修改，相关利润决策以及估计最终会有多少订单。为了使更多的因素被考虑到，企业还会召开多个有经销商、设计师，技术专家、信息专家和其它相关人士参与的会议。为了使这些都进展顺利，许多日程和行程安排都必须步调一致。然后是基于一系列的因素，向全球的一个或多个国家的供应商下订单。典型的情况是，供应商会用几个星期到2个月的时间来采购布料，并使它们得到零售商的批准，接着是生产一些样品，等到这些都获得通过批准了，然后再按部就班地进行这些款式的生产。因此，对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程无论如何差不多都要花上9-12个月的时间。这种提前一年就做出的款式决策和库存决策有点像看着后视镜开车，你能想象其速度。同时，在这些时间中差不多只有60-65%是完全用于工作的。 Zara则不同，它更多的是将预测的努力集中于买什么样的布料以及买多少上。对一个服装零售商来讲，这是一种预防风险好办法，布料（原材料）失误带来的损失要比已经制作完工的服装要小得多，同时，同样的布料还可以做成不同的衣服。事实上，对于非常具有弹性的Zara来讲，它买的是半成品或是未染色的布料，这样可以在销售季节根据即时的需求来染色。它认为最了解顾客的莫过于顾客自己了，再精确的预测也不可完全准确地反映顾客的需求。因此Zara所做的事情便是真正地从顾客出发，将顾客的想法和需求转化成他们所期望“流行”的服装，正如其进行的市场调研一样都是完全从顾客自身出发的。所以Zara只是以最快的速度生产消费者最想要的款式，并每种款式提供的数量都不多，款式不断推陈出新。也正是这种对时尚快速反应的理念才使得Zara可以将它强大的设计和开发能力转化成每年12000件以上的新款服饰，从而也使得其多款式的特点成为现实。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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