王先生担任销售总经理已经五年了，虽然每年都基本能实现总经理下达的指标，然而一年比一年沉重的压力已经到了承受的极限。每当回想这几年的经历都会感到一丝后怕，每一年的过关都是因为运气：十个促销中有这么三四个成功了，正好找对了客户，有一帮肯拼命的“兄弟”，正好有个好产品，对手犯下的低级错误，多少年老交情的经销商。

　　王先生开始寻找咨询机构，希望得到以下的帮助：

　　1．有什么办法使得每年的销售预测更加准确，至少达到80%的准确率吧，这样生产部门、公司的资金运行可以从容一些。

　　2．有什么办法可以让经销商少压库存，而不影响销售量完成，因为他非常清楚，公司的销售完成，实际上很大一部分是通过向经销商移库实现的。目前经销商的库存已经达到了二个半月的实际销售量。

　　3．有什么方法可以重新调动经销商的积极性，因为他的经销商大部分都是和他一起从一个个小作坊做起来的，现在几乎都有房有车，而且这么多年做着同一类产品大家已经没有了从前的激情。

　　环境

　　王先生所处的行业是一个竞争刚刚开始白热化的行业，整个行业经过02到03年的发展，整体规模增长了200%，王先生这几年完成销售指标基本上是因为行业的增长所致，当然他和他的团队的努力也让他们把握住了这种增长给他们带来的好处。

　　2004年5月随着“入世”承诺期限的临近、国家相关法律法规的改变，行业的增长势头明显减缓，市场几近饱和。他们的销售渠道己渗透到了乡镇，通过渠道增量的可能性已经不大。两年中的几次大幅降价已经使企业与商家的利润达到了盈亏临界点。他们正在通过提高服务质量和种类争取新的商业机会，然而一直没有找到很好的赢利切入点。

　　依照现有的方法维持下去，估计一到二年企业还可以正常运作，然而谁也不能保证期间没有意外发生，更何况一二年以后怎么办毕竟也是个迫在眉睫的问题。

　　2004年9月。咨询小组，应邀介入并展开全面诊断。

　　诊断

　　目前在中国凡是涉及销售方面的实践活动，几乎都存在着一种奇怪的现象：似乎销售是建立在对销售对象的控制上的。不论产品好坏、处于哪个产品生长周期、在什么地点季节销售都采取几乎相同的售卖方式。强调产品的特性、通过对对方心理的揣摩攻克对方的“防线”、达成交易。然而随着采购者商品信息的增加、采购经验的快速提升，原有的方式越来越难以奏效，然而企业似乎没有意识到这一点，还在重复原来的售卖方式。也有的企业试图改变这种销售模式，然而苦于找不到适当的方法。于是销售的执行力、销售团队乃至销售商团队的管理成为很多中国企业的困惑。

　　销售透视1：

　　张先生是某大型企业的资深销售代表。他管理着一个省的产品业务，在已经过去的三年里，他的销售业绩每年以30%的速度增长，然而从今年6月份开始他的业绩增长开始减缓，到了8月出现了负增长，这种现象一直维持到了现在。他的经销商早在今年年初就已经在为了“荣誉”而战了。目前，经销商的库存量普遍达到了2到3个月的销售量，眼看年底将到，年初的销售计划肯定是完不成，然而为了使统计报表不至于太难看、为了经销商们或许还能够拿到少许的年终返利，张先生只有说服经销商们继续为了“荣誉”奋斗。至于库存只有到时候再说了。

　　这是张先生所在销售团队今年普遍存在的现象，是今年的销售方法出了问题吗？不太可能，因为这是多少年以来被证明很有效的方法。是大家的工作积极性不高吗？也不是，大家同仇敌忾，斗志昂扬。是市场不景气吗？今年行业在增长。不仅仅张先生感到困惑，张先生的领导们也在感到困惑。

　　曾经有这样的一个故事：有一个人用大石头装满了一个大桶，又往里面填进去小石头、沙子、水。这个故事的寓意是：对于一个所谓“满”的桶实际上还有办法让它更满。那么张先生的桶里到底满了吗？如果还有空隙，销售实践中的小石头、沙子、水又是什么呢？我们如何才能得到呢？

　　张先生原有的产品售卖理念（销售心智模式）已经不能适应现在的市场。看来我们必须换一种方式思考我们已经非常熟悉的产品售卖活动。

　 诊断结论1： 如果，原来的工作方法无论怎样变换花样还是不能解决现在的问题，那肯定是人们思考的方向出了问题。就好比一台陷在烂泥里的汽车，猛踩油门只会越陷越深。

　　咨询小组向所有企业及经销商的销售人员、销售管理人员询问同样的一个问题：什么是销售？询问的对象包括：从事销售一个月的、一年的、五年的、甚至是超过十五年的。遗憾的是没有一个人能够用一句简单的话，归纳他所正在从事的销售工作内容。

　　咨询小组认为：销售就是为了实现市场交换，而发生在销售者与采购者之间的沟通与互动。沟通是指关于交换的信息接受与发送，互动是指为了达成交换双方的共同投入。所以，销售是一系列投资回报的交汇点，所有参与其中的人只有一个目的：获得回报。企业、销售商获得利润，消费者获得使用价值帮助他解决问题。

　　所以，当一个销售管理体系无法准确罗列并协调各方面的投资回报关系时，销售活动将会遇到阻碍。

　　销售透视2：

　　某合资企业化巨资建立了ERP系统，并邀请著名的咨询公司建立了其销售管理体系。经过一年的运行销售工作并没有大的起色，消息灵通人士告诉我们，实际上试行了半年以后就发现有问题，所以基本上还是用老方法在操作，就是所谓的“新瓶装老酒”。所以，业绩嘛还是老样子，倒是企业投进去这么多钱不知何时能收回。

　　那么，新的系统到底是怎么回事呢？

　　首先，ERP系统强化了各类信息的收集与汇总。然而，分析一直是个问题。客户资料的收集遇到了来自经销商的阻力。销售主管们对此也并不热衷，似乎对销售没有什么实在的帮助，要完成的报表比以前多了很多。

　　第二，新的销售管理体系强调了计划性与岗位工作评估。管理在条理上确实比以前要清晰很多了，然而在实际的市场竞争面前还是起不到什么作用。严厉的评估确实把很多“懒虫”暴露在了光天化日之下，但是勤快的人还只能是这些业绩。在大家看来还是促销管用，至少帮助完成一两个月的任务问题不大，或者请几个“陈安之”之类的老师给大家激励一下，临时学几招搞定客户的高招。

　　ERP、计划管理、绩效考评都是在所有发达国家被认为很有效的销售管理手段，为什么到了中国大陆上就遭遇执行上的问题呢？

　原因只有一个：管理体系与市场相连接的一端缺乏具体任务的设计；缺乏市场竞争中人员动作的规划。而导致这种缺失的恰恰就是管理理念的错误；对关键市场竞争信息的漠视。

　　诊断结论2：销售与市场竞争的最后一环没有真正进入管理的“视野”，当“运气”一旦消失，销售对于企业的投资回报来说也就变得不那么可以琢磨了。

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