《白银谷》里的中国商业智慧 _ 文库

　　在汉口全国会议之前，是康笏南最想撤换孙北溟的时候，但是最终他还是没有这样做。事实上在此之前，由于孙北溟的保守策略，已经使得天成元的赢利大幅度降低。　　

　　康笏南对于用老人还是用新人这个问题上，可谓绞尽脑汁。这一方面有企业政治的原因，因为他一直不希望这么快地就交权给他的儿子，另一方面也有管理的原因。汉口会议看似是邱泰基重回高级管理层甚至接替孙北溟的好时机，其实不然。第一是以邱泰基当时的历练，恐怕依然不够，还不具备做一个总经理所需要的沉稳，这点从邱泰基迅速提出全面变革的计划中就可以看出，须知一个根基深厚的票号，变革也只能是渐进的，“休克疗法”给企业带来的损伤将是巨大的。第二，从孙北溟和邱泰基两人的个性上讲，一个是圆滑稳妥全面型，一个是积极进取型。圆滑稳妥虽然有业务开拓能力偏弱的缺点，但是这个依然可以通过董事会的督促、配备进取型的下属来弥补，但是积极进取型却着实是个很大的赌注，尤其在一个大环境非常混乱的前提下，金融业务很容易因为冒进而形成坏帐，这点是康笏南所不得不顾虑的重要原因。　　

　　通观现今大多数公司的高层人事变动，很难不经历一些震动。人事变动大多意味着战略方向、管理风格的转变以及中下层更多的人员变动，这绝对不仅仅是两个新旧总经理之间的简单交接。所以，对董事会而言，他们最关心也是最头疼的也正是高级管理层的人事问题，这也是现今任何一个企业的董事会的基本任务之一。

　　西帮有着许许多多的规矩，乍看都像是一些“封建”的束缚。但我们忘记了一点，信息沟通对于百年前的企业和现今的企业是有着很大不同的。　　

　　“信息”在当今社会已经具备了“丰盈”的特性，企业总部对于分支机构，可以随时用电话、传真、网络等等传输工具联系。如果不是故意瞒报，一个分支机构很难有什么事情是总部不知道和不能参与决策的。但是在百年前，信息的传递大多还要借助于老式的交通工具，在这个时候，“信息”就具有“稀缺”的特性。而正是在这个前提下，分支机构管理就需要和我们现代有着极大的不同。上面所说的“规矩”也是对分支机构管理的一种有效方法。　　

　　规矩就是做事情的行为规范。据说西帮票号的规矩当年有顾炎武、傅山这样的名士参与制定。规矩其实就是企业文化具体的制度化的内容，它对于分支机构管理的意义在于，在信息沟通不通畅的情况下，来给到员工一个判断做事对错的标准。所以在战乱期间，北京分公司在失去和总部联系的时候的决策，大多依靠对“规矩”的理解来作出。　　

　　除了“规矩”以外，西帮票号的分支机构管理大多依靠以绩效为导向的方式，这种方式有点类似于现在的承包，又有点类似于“利润中心制”。天成元的分支机构总经理和高级职员享有“身股”，所谓的身股，其实是在职期间的利润分享计划，它按照职位和业绩的高低来衡定，以一定的比率参与分支机构的年度利润分配。但是这种身股对大多数职员而言，只能在在职期间才有，一旦离职，身股就自动消失。从“身股”这种管理方式上，我们可以看出西帮的管理智慧，这种身股实际上并非是股份，因为员工不需要对亏本负责。之所以以“股”来称呼，无非是增加员工的主人翁责任感。它既避免了“员工持股”带来的股份抛售问题，又避免了资方的股份被过度稀释（离职之后员工将不享有股份）。身股这种管理方式，重视的是结果导向，它明确地表达了董事会对赢利的要求，因为只有赢利越高，身股才越有价值。

　　天成元的分支机构总经理一般都用的是太谷本地人，这在当时的社会环境下是情有可缘的，因为金融业务本身是钱来钱往的行业，如果出现携款潜逃的事情，是相当危险的。在天成元的众多规矩中，不准携家眷前往也体现了这种对分支机构经理人的制约，因为这些人的家眷都在太谷，这样使得他们犯错的成本将大大增加。　　

　　总结一下，西帮对分支机构的管理模式大致是一种既激励又制约的模式，他们鼓励赢利，然而又对背叛公司和贪污的行为毫不留情。　　

　　《白银谷》中所展示的天成元票号，体现了西帮老板和职业经理人的关系，也体现了家族企业的管理方式。　　

　　天成元有一个坚强的董事会，并且这个董事会也的确聚焦于他们的使命——寻找最合适的总经理人选。当今世界上大多数的董事会其实是不作为的，这和非创始人管理有关系，也和管理界一直对董事会的工作使命缺乏研究有关。而西帮票号的董事会在这点上，工作任务是非常明确的，他们并不过多干涉经理人的工作，但是，寻找合适的经理人选，却是他们的头等大事。　　

　　天成元的总经理和分公司总经理手中都握有实权，很多时候甚至不买企业家族成员——比如董事局主席康笏南的三儿子和四儿子——的帐。这还不仅是天成元一家所特有的，事实上当时的西帮，经理人大多如此。放权的好处是使一个家族企业的管理更为职业化，家族成员也必须以能力才能在企业立足，而不仅仅是因为血缘关系。管理学大师彼得·德鲁克在总结家族企业的管理原则时，曾列出了四条准则：

　　3）非家族成员的专业人士必须享有“完全的公民身份”。

　　实际上在天成元的家族企业管理中，我们可以发现他们几乎都吻合以上四点，哪怕是康三爷最后的继承问题，实质上也是各地的分公司总经理拥护的结果，也就是说，最终决定继承权的并非是康笏南，而是家族外的职业经理人。　　

　　在家族企业中，如果家族为企业服务，那么家族及其企业肯定会发展壮大；如果是企业为家族服务，那么企业和家族都不可能得到发展。在由家族管理的企业里，核心并不是“家族”，而必须是“企业”。而天成元号康家的家规规定，“一切为了生意”，也正是这种管理思想的最佳体现。　　

　　百余年前的西帮，家族对经理人的信赖和经理人对家族的忠诚都远胜于今日的企业。当然大环境也是一方面，今日已很难找到这样荣辱与共的雇佣关系了，职业经理人已经成为市场化的产物，哪怕自己不愿意跳槽，也总有猎头公司在那里诱惑着。而从家族的角度讲，他们也没有西帮的那种胸怀与气魄了。雇佣关系成了一种临时契约，而不再是长久的在儒家思想基础上形成的共生关系。　　

　　晚清是中国商业的启蒙时代，无论是胡雪岩、徽帮抑或是西帮，都向我们展示了那种中国所特有的政经合一的商业模式和商业艺术。时世业已变迁，但是在全球化的今天，他们的智慧依然给到我们启迪与思考，而我们的商业，不管在过去，现在还是未来，都会是一种在儒家思想影响下的行为，一种中国——也必然是中国——的方式。　　

　　本文发表在《商界·中国商业评论》2005年1月创刊号上。

　　“独立财经书评”是由俞雷、陈宁、晓石三人发起的非商业化的独立的财经类书籍的文字评论。不与任何出版社、出版商合作。作者的电子邮件： raymondyue@12.com ，电话：13336013078

俞雷：俞雷：曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国，现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家，《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书，并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。

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