三、二线品牌导购员的梯队建设

　　面对自身的先天不足，二线品牌要充分挖掘导购员团队的潜力，应重视对导购员进行梯队划分，进行分类管理，如由优秀导购员构成第一梯队，是终端销售的主力军；将有弱项的需要加强培训、引导的导购员划为第二梯队；第三梯队即是导购员的后备人才，这一梯队是导购人员的补充和新血。在进行导购员梯队建设时，除了导购员梯队划分管理外还该注意以下问题：

　　⒈组建一支高效能导购员梯队的关键是根据导购员梯队划分，制定合理有效的薪资体系。制定薪制体系注意以下事项：

　　①结合当地及行业的平均工资水平进行制定底薪，过高会造成经营成本偏高，过低导购员的积极性无法激发。二线品牌合理的底薪应是略高于一线品牌，从心理上加强导购员的收入安全感，合。

　　②兼顾公平，效益优先，吃大锅饭不利于提高导购员的积极性和导购员梯队建设，在制定薪资体制时应考虑岗位与工资、 岗位与责任、 好店与差店等主客观因素，导购员的能力与薪水挂靠，有意识制造合理收入差距，不同梯队导购员的工资有所区别，鼓励后进导购员自发学习，努力向优第一梯队导购员靠拢。

　　③合理薪资构成应充分均衡考虑，不能影响销售合力的形成。由于导购员归属的梯队不同，派驻商场的卖场环境及所处的战略地位不同，造成收入差距，在薪制制度上，应充分考虑照顾新人及弱势门店，稳定其心态，如设置新人保底工资及弱势门店专项奖励或补助。

　　④外聘同行优秀人员与内部培养的优秀人员收入差距不能过大。很多二线品牌通过高薪从竞品“|挖”优秀人员，而忽视改善或提高现有内部优秀人员的待遇，直接导致内部优秀人员外流，造成捡了芝麻丢了西瓜，因此在制定外聘人员薪资时应均衡考虑内部第一梯队优秀人员的平均工资制定。

　　附：导购员薪制结构表：　　　

薪资结构	制定标准	目的
基本工资	参照当地最低生活保障及行业平均标准。	基本的生活保障
提成	结合公司的具体情况，参考主要竞争品牌的提成体系，灵活掌握。	激发销售激情
工龄工资	根据所在行业的标准制定如可以采用以20元/年的标准来递增。	加强员工的企业归属感，缩小外特别情况下外聘人员与内部人员的收入差距。
岗位补助	根据能力将导购员分成不同等级，不同级设置不同的岗位，根据岗位及发放适当的岗位补助。	不同岗位设置不同的补助，将补助与岗位结合起来，有利于落实责任到人。
特殊津贴	由于特殊情况需要给予特殊补助的津贴，如节假日加班费、节假日福利等，标准根据劳动强度及当地薪资水平来制定。	体现人性化管理
社会福利	工作一定年限后如五年，解决优秀导购员社保、医保、养老保险问题。	延长优秀人员为公司服务的寿命。
绩效奖	根据导购员所在门店的任务完成情况及为公司所创造的利润情况进行发放。	将个人利益与集体利益结合起来。
临时奖励	根据市场及业务操作需要，灵活制定。	实现市场推广或业务的特定目标。

　　

　　⒉管理上应遵循适度压力，营造一张一弛的适度压力管理氛围。没有压力就没有动力，人只有在压力下才能激发潜能，要实现销售任务不但要明确销售目标，而且要给导购人员适度压力，才能营造完成销售的紧迫感。笔者认为二线品牌的压力管理应讲究一个度，不能重也不能轻，一线品牌讲究高薪高压力，而二线品牌过大的压力会造成人员过频繁的流动，不利导购员的梯队建设。对于销售人员来说，压力主要是来自终端销售任务，因此要制定适度压力，就应讲究销售任务的制定。

　　在制定销售任务的时候，我们应遵循有效目标的“SMART”原则： 明确的（Specific）销售目标；可量化的（Measurable），细分到每款机型的销售台数； 切实可行的（Achievable），销售增长幅度不脱离实际，切实可行，；注重结果的（Result-oriented），更注重造成现实与目标差距的原因分析与解决方案；有时间限制的（Time-limited），应让导购员明确知道其所在门店的周、月、季度、年销售任务，让其充满紧迫感。

　　⒊导购员梯队建设的实现需要一个完善的培训管理体制，笔者认为，应根据不同梯队导购员的需求制定合理的培训内容及管理重点：

　　☆新人的培训——新人的培训主要侧重企业文化培训、产品知识培训、制度培训、导购技巧培训等内容。

　　☆优秀导购员——他们在乎的是职业发展机会和成就感，因此要激发他们的积极怀，有必要让他们参与到销售政策、管理制度、培训制度、促销方案的制定，让他们明白公司提供的是一个良好的职业技能提升平台，从职业技能提升上来弥补二线品牌职业规划模糊的不足。

　　☆外聘人才的专项管理工作——激发外聘人才的工作积极性除了合理薪资外，还应给予其成就感，有时候富有成就感的工作能给优秀人才带快乐，使其的潜力得到充分的发挥，避免出现水土不符的现象出现。

　　⒋制定后备人才储备培养计划。归属感强的优秀导购员主要是靠企业自己培训，培养优秀导购员的需要时间，要建立一个完善的导购员梯队就应制定一个完善的后备人才培训计划。笔者后备人才培养计划主要是从以下四个方面入手:

　　◇富有吸引力导购员管理体制吸引优秀人才加盟，平时市场走访量，应留意各品牌优秀导购员动向，有意识地向其输灌我们的导购员团队理念和企业文化，确保当其在行业流动时，我们是其首先品牌。

　　◇因客观因素离职人员的回归，离职的优秀导购人员也企业后备人才重要组成部分，因此笔者在操作中，对离职导购人员联系方式进行建档，定期联系，邀请他们节假日回公司当临时促销，让其感觉到公司仍然关注他们，为他们归队创造条件。

　　◇从临促人员开始培养，笔者一直把临促人员视为导购员梯队建设的一支有生力量，临促主要是由学生构成，学生的最大优点是好学、可塑性强，因此笔者不定期从各大中专院校招聘临促，在招聘、培训临促的过程中，首先，笔者更注重的是将公司的品牌、团队理念直接传播给未来的人才大军——应届毕业生，目的是为了提高企业在未来就业大军中的知名度，提高企业在人才争夺优势；其次，笔者对临促进行分类管理，将优秀临促的培训工作纳入导购员的培训计划，直接为企业培养后备人才。

　　◇在人才招聘会上，由于每次招聘岗位和人数是有限，笔者在招聘过程中，会把比较突出但未被录用的面试者归档，组建人才信息库，当有岗位空缺时则打电话联系，从这批人身上淘金，这间接也起到了宣传企业人才理念的作用，不耻联系有助于企业招聘到优秀人才。　　

　　导购员梯队建设是一个系统的工程，它不但需要公司上层领导的重视与支持，而且需要时间来培育，不可能一蹴而就。二线品牌决胜终端关键是要规避“人才”瓶颈；要为终端销售护航，就要加强后备人才的培养与储备工作，因此二线品牌应该比一线品牌更重视导购员的梯队建设。

　　原载：《现代家电》

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： herocity1997@yaho.com.cn

第 1 2 页

相 关 文 章（共9篇)

二线品牌如何启动二类市区案例 （2010-03-23, 中国营销传播网，作者：陈洪广） 二线品牌如何应对领头羊的特价打击？ （2005-06-30, 中国营销传播网，作者：谭科） 导购员自我培训三大法则 （2004-08-20, 中国营销传播网，作者：沈闻涧） 导购员管理面面观 （2004-08-06, 中国营销传播网，作者：何雪明） 导购员培训：培训什么？ （2004-05-21, 中国营销传播网，作者：吴咸建） 让导购员成为你的品牌代言人 （2004-03-09, 中国营销传播网，作者：陈龙辉） 导购员工作，存在哪些问题？ （2003-06-06, 中国营销传播网，作者：张勇） 导购员培训应注意的几个关键点 （2003-01-06, 中国营销传播网，作者：张会亭） 导购员到底由厂家派还是商家派？ （2002-12-11, 中国营销传播网，作者：张会亭）