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将“不合理经营”拒之门外的“日本HIS社长”－－泽田秀雄 7 上页：第 1 页 活化人力 本事第一看能耐 多点开花 兼营别样立潮头 要在业务量不断扩大、营销网触角广伸、从业者逐渐增多的条件下，实现低耗高效的可持续经营，就要最大限度地活化人力资源、加强人力管理。正是从这一独特的“人力资源观”出发，泽田秀雄“三箭齐发”，以求用有限的人力创造出无限的价值。 “第一箭”——电脑替人脑放大信息流：为了对人力资源进行有效的管理，1990年泽田秀雄不惜巨资建立起信息终端智能系统，时时、处处、事事将总部与各营销点紧紧联系在一起，一改昔日凭借“传票”存档、人工检索联系上下的落后方式。各营销点均可在自己的信息终端上，随时查阅总部的各种机票存量、旅馆客房入住情况等经营数据。就这样，人力资源管理的现代化带来了工作效率提升的最大化。 “第二箭”——一竿子到底减少内耗度：为了打破按调查、企划、宣传等业务进行分工的传统惯例，泽田秀雄全力倡导“一竿子到底”的分工新法，以旅游目的地分配人力，每位员工全权负责所经营旅游线路的市场调查、线路企划、发布广告、成本核算等一揽子活计，从而使得新旅游线路的开发时间由原来的6个月缩短到30天，取得了人力资源效率最大化的超值回报。 “第三箭”——凭本事吃饭张扬贡献观：为了消除干多干少一个样的“大锅饭”弊端，泽田秀雄唱响“以业绩论英雄”的咏叹调，以至于同时期进入公司的职员月收入差距竟达10万日元以上。正是在这一“论功行赏观”的鞭策下，每一位职员都自觉树立起“我每月的营业额比去年同期增长30％是理所应当的，如果只增长20％那就说不过去了，肯定会被别人赶上的”的职业危机感，促使“日本三贤株式会社”生长出了“比，学，赶，帮，超”的健康向上企业文化。 这“三箭齐发”的人力开发绝招，为“日本三贤株式会社”超越愈来愈严酷的经营环境，提供了取之不尽、用之不竭的助动剂。1995年营业额一举突破了873亿日元。 虽说“日本三贤株式会社”开“廉价机票”之先河，但由于越来越多的旅行社相继开始经营“廉价机票”，直弄得“廉价机票”市场硝烟弥漫。如何才能摆脱大大小小竞争对手的围追堵截，不为“廉价机票”的单一经营模式所累？思谋良久的泽田秀雄，终于找准了突出重围的秘密通道，不动声色地“左右开弓”，全力追逐经营多元化。 “左开弓”——直营酒店寻别样：在“一业为主，兼营别样”的战略思想导引下，1996年11月，泽田秀雄又一次创造了日本航空服务业界的历史，斥资50亿日元在澳大利亚黄金海岸建造起拥有410间客房的直营酒店，胸有成竹地开始了跨行业经营。这一险招终于旗开得胜，直到现在这家酒店平均入住率仍高达80％，由此获得了当地政府颁发的“最佳酒店奖”。谈及未来的打算，泽田秀雄信心百倍——“在今后5年时间里，我们打算在海外那些著名的旅游胜地再开20家酒店，以发扬光大我们的酒店业务。” “右开弓”——天马航空觅多元：为了抵御1998年日本产业界自二战以来最大的经济不景气阵阵寒流，泽田秀雄再次出手涉足民航业，创办起了日本第一家私人航空公司——天马航空公司（Sky Makk Airlines）。公司创建之初，他用租来的一架飞机，每天飞东京－福冈3个航班；没有专业驾驶人员，他用特别的契约聘请外国技师；为了减少不必要的投资，他把飞机的保养委托给日本航空公司。与此同时，他大打“廉价机票”战，不失时机地开展了从经济舱到高级舱的全面打折活动，票价仅为其他航空公司的半价左右。就这样，在泽田秀雄的强力运作中，天马航空公司不仅一举打破了几大航空公司的垄断局面，而且博得了喜欢旅游的消费者的青睐，进而大大提升了“日本三贤株式会社”的知名度和知“民”度。 当时光之轮转到2004年，“日本三贤株式会社”这棵参天大树，在泽田秀雄的精心呵护和尽心培育下，结出了一串串丰硕的果实——2004年10月，总营业收入1815余万日元，同比增长17·8％；海外营业收入1738余万日元，同比增长18·4％；国内营业收入76余万日元，同比增长5·8％……面对不凡业绩，泽田秀雄仍不知足——“干事业就如同探险。我始终抱着这样一种信念：在民航服务的领域中一显身手，不但是对事业的创新，更是对自己人生的挑战。要知道，在经营氛围很不好的萧条时代，领导人的决断与领导力愈发显得重要。只有超人领导能力的CEO，才能超越一切传统惯例，与时俱进求新求变，从而使企业成为精力旺盛的耐力超凡型企业。” 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0351－4282209，电子邮件： huyu271@soh.com 第 1 2 页 关于作者：
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