一个是全球最大的化妆品集团，一个则占据着中国护肤品市场的第三把交椅，对于前者而言，一直受到在中国做低端品牌没有销售网络的困扰，而小护士的全国28万个销售网点无疑成为其拓展中国市场的法宝；对于后者而言，其未来几年将得到的收益被欧莱雅提前支付给了丽斯达，这些资金将被更好的用于丽斯达的“长远规划”。

　　看起来，似乎是双赢互利的一桩美事。但是，尽管欧莱雅收购小护士的协议签订已快一年了，可事件本身对于中国化妆品市场而言依然影响颇大，毕竟，中国又失去一个著名的本土品牌。而更加要紧的是诸如欧莱雅、宝洁等跨国化妆品巨头依仗资金、品牌实力，通过对本土品牌的并购整合，不断对中国中低端市场渗透，本土化妆品企业曾经引以为傲和赖以为生的渠道优势将日益缩水。

　　小护士事件已经拉开了本土化妆品市场洗牌和品牌整合的序幕，其以“中国身份”最后写下的一本“品牌警示录”也摆在了本土化妆品企业的案头，本土品牌该何去何从？该汲取何等教训？又该出何应对之策？　　

　　国际品牌对本土品牌的强大冲击　　

　　几年前，当欧莱雅中国区总裁欧文中刚踏上中国的土地时，就惊呼中国市场的广大。“中国的人口比欧洲和北美人口加起来的还要多，这是一个多么诱人的市场！”

　　据相关数据显示，中国化妆品市场销售额平均以每年23.8％的速度增长，最高的年份达到41％，增长速度远远高于国民经济平均增长速度，具有相当大的发展潜力。目前，我国化妆品市场销售额已居亚洲第二位，世界第八位，全国化妆品生产企业已有4000家，产品品种达25000种，销售额比改革开放初期的1982年增长了200多倍。预计到2010年，化妆品市场的年销售额可达800亿元，年递增12.9％左右。

　　目前国内化妆品企业以中小企业为主，尽管近10年行业发展速度年平均增长达13%，最高峰达50%，但总体来说目前行业仍处于低水平、重复开发、低价位竞争的局面，企业平均产值不足1000万元，超过5亿元规模的民族品牌仅北京大宝、重庆奥妮、上海家化等几家，这种规模很难形成竞争力。由于在高端市场无法和国际品牌竞争，大多数本土品牌也只好定位在中低端市场。尽管本土化妆品品牌占据了60％左右的市场份额，但是化妆品市场80%的利润却被国际品牌赚走了。有业内人士曾忧心地戏言：中国所有企业收销售额加起来，可能还不如欧莱雅集团的一个品牌。

　　当欧洲、北美的市场日益饱和后，欧莱雅与宝洁等大公司在化妆品方面的竞争将更多地集中于亚洲，而中国中低端市场的巨大需求令这些巨头们更是无法忽视，必须向这些市场进军。对于任何一个品牌而言，从高端市场逐步向中低端市场“渗透”远比从中低端向高端“拔升”要容易得多。欧莱雅集团收购小护士后，立即就可借小护士的销售网点，为其美宝莲、卡尼尔、巴黎欧茉雅等3个知名品牌进军中国二、三级市场的迅速打通渠道。宝洁公司选择玉兰油品牌，全力拓展中低端产品线，并以此深入中国的中低端市场也是易如反掌。包括美国雅芳和日本资生堂等国际品牌也正蠢蠢欲动。

　　跨国公司拥有强势品牌的整合、市场定位和营销技术方面的优势，以及强大的技术和资金支持，当国际品牌走向资本运作的前台，绝大多数本土中小化妆品企业将有可能淹没在并购的怒潮中。

　　本土企业多品牌战略的盲区　　

　　据说小护士之所以被丽斯达卖掉，和其多品牌战略的失败有很大关系。

　　丽斯达相继推出了“立得”、“邦氏”、“古方”、“小护士”、“兰歌”五大品牌，其中小护士凭借独特的“防晒”概念从97年开始就杀入护肤品市场份额的三甲行列。

　　靠小护士站稳脚跟后，丽斯达参照并学习宝洁和欧莱雅的多品牌战略，开始着手建立自己的“品牌金字塔”，试图将小护士的经验克隆到“兰歌”品牌身上，以“低价”的“专业护理”形象，去和大宝争夺市场。但由于品牌运作和管理的缺陷、推广经费的不足以及品牌定位的不准，“兰歌”在与当时已经成为中低档护肤市场第一品牌并且分销渠道业已渗透到县级市场的大宝的品牌战中，很快落下马来，而这一“落”，据说就“落”下了丽斯达亏损达一个亿的“灾荒”。

　　随着除小护士外其它几个品牌市场推广的挫折或失败，丽斯达进行的品牌多元化扩张给其带来巨大的财政压力，正是这一点导致了李志达的退意已决。

　　目前的本土企业几乎都不具备多品牌运作的能力，成本和渠道优势并不是支持多品牌运作的唯一平台。多品牌运作是高品质产品、对消费者需求的正确判断、市场细分和定位的洞察力、系统的企业内部管理架构、不同的销售渠道、分工不同的品牌独立运作队伍、强大的多品牌推广资金支持等条件的综合体。

　　与此同时，在本土品牌“打肿脸充胖子”进行品牌扩张时，国际品牌却正在进行“品牌瘦身行动”，坚决放弃不成功或无法创造利润的品牌，而这也正是多品牌管理当中核心的一条原则。如联合利华2003年将全球的1600个品牌减少到400个，但是集团整体利润却上升了22％。

　　对于大多数仅有一个“当家品牌”仍处于“青春发育”时期的本土企业而言，多品牌战略更像是“富人俱乐部”的游戏，就算勉强玩的起，但也玩不长。对于大部分本土企业而言，集中优势兵力攻打国际品牌一处要害才是出路所在。

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