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给你授权 我心彷徨 7 上页：第 1 页 7、害怕承担风险。授权是有风险的，管理者把某项工作授权给客户经理去完成，如果做不好，第一责任人是管理者，管理者不能推卸责任说我已经授权给客户经理，管理者有义务去承担这种风险。有些管理者对承担风险有恐惧感，其实也没有必要，因为授权并不是放任不管，授权还有监督和控制。 8、乐于事必躬亲。凡事亲历亲为的管理者是工作狂，严格地说，这种人不能称其为管理者。这种管理者还认为只有自己对所有的事情很清楚，只有自己才有可能高效地处理问题。另外，这种管理者喜欢尽善尽美，总认为员工的工作不够完美。看个案例，孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。他到任以后，经常弹琴自娱，不问政事。可是，他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天勤勤恳恳，从早忙到晚，也没有把那个地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你逍遥自在、不问政事，却能把这个地方治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去治理，所以十分辛苦；而我却是借助下属的力量来完成任务。”子贱放权的案例，对那些乐于事必躬亲的管理者应该有所启迪。 要想克服管理者的这些授权障碍，真正给予客户经理一定的权限，必须在烟草公司营造一个授权的文化氛围，笔者认为，应该从以下七个方面着手： 1、更新管理理念。管理者要明白，给客户经理授权，是既成就客户又成就公司、既成就下属又成就自己的好事。公司必须建立一个管理者信任和包容客户经理的环境，授权才能真正发挥作用。 2、建立授权指导。公司要建立相应的指导系统，保证给客户经理授权的计划顺利进行而不是半路夭折。一些烟草公司的管理者执行了授权计划，但当他们发现客户经理经常发生一些工作失误，有的客户经理甚至偏离了方向，于是他们又重新事必躬亲，接着而来的就是权力的回收，结果是授权计划的草草收场。 3、工作重心转移。管理者要转变以往的思维定式，寻找在权力下放后应该做的一些更有意义事情，比如，公司战略的规划、公司制度的完善、营销策略的创新，等等。 4、灌输授权思想。在全公司范围内灌输授权思想，使客户经理敢于接受权力的挑战，敢于承担更多的职责，同时，管理者要经常地与客户经理沟通，了解他们的想法，听取他们的意见，赢得他们的信任。 5、加强相关培训。具备相应的知识与技能做好工作是授权最重要的部分，因此，培训是授权计划中不可或缺的一环。只有给予客户经理相应的知识与技能培训，才能保证授权计划顺利实施。 6、实现信息共享。工作满意度的一个最重要的评估是员工是否明白他们的工作有意义，如果他们知道他们正在做的事情是朝着一个极有意义的方向，而且了解他们的工作可以影响其他员工甚至整个公司，他们的工作满意度将非常高。所以，在公司范围内实现信息共享，让客户经理了解公司的运营信息，对改善客户经理的业绩具有相当明显的推动作用。如果客户经理没有理解他们的工作目标，对授权是不会感兴趣的。 7、保证授权控制。没有制约的权力是不可想象的，仅有授权而不实施控制会招致客户经理滥用被授予的权限。因此，为了防止客户经理在工作中出现问题，对不同能力的客户经理要有不同的授权控制。能力较强客户经理的控制可以少一些，能力较弱客户经理的控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，为了保证客户经理能够正常工作，在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，管理者只能够采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现客户经理的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外控制不应过于频繁，否则授权所带来的激励作用就会丧失。 黄谷，英国赫特福德郡大学（University of Hertfordshire）管理学硕士，创享管理咨询公司项目总监、高级培训师，专为烟草企业提供管理、营销咨询与培训服务，在十几种报刊上发表过几十万字烟草类研究文章，并应多家网站之邀开设了烟草类研究专栏。电话：13956005651。电邮： gu_huang@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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