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新品推广失败，败在哪里？ 随着经济的高速发展和城市化进程的不断加快，中国作为一个人口大国，对快速消费品的需求量日益加大，这就给中国快速消费品行业带来了百年不遇的发展机遇。由于行业进入壁垒较低，快速消费品生产企业的不断增多，产品日益同质化，市场竞争更趋白热化。"你方唱罢我登场"，在商场演绎着一个又一个悲喜轮回…… 平地升云，危机四起 某快速消费品行业自80年代初发展至今，市场已相当成熟。全国性品牌主要有河北昌远、广东德荣、山东雅美。90年代初，河北昌远抓住市场机遇，凭其严格的管理、先进的加工设备和生产工艺，从90年代初一直雄踞全国行业第一，并在全国大部分地区自建分销网络，设立了办事机构，企业营销力得到增强，但也造成营销成本的高居不下。广东德荣有外资背景，产业链较全，其利用自身强大的资金实力支持市场的运作，位居行业第二位。山东雅美属于民营企业，所处地理位置偏僻，企业运营成本较低。雅美公司通过90年代末的低成本扩张，已抢占大部分低端市场份额，位居行业第三。行业渐成三足鼎立之势。 随着市场规模的不断扩大，行业追随者越来越多，而后来者大部分为地方性企业，这些企业凭借其低价位优势参与市场竞争。为抢占更多的市场份额，2002年7月，雅美利用其成本优势，拉开"价格战"序幕，大肆抢占市场资源。由于昌远产品在市场上一直处于垄断地位，雅美的这一举动在很大程度上动摇了昌远的行业龙头地位，市场运作日趋被动，除华北、华中等资本市场外，东北、华东等局部竞争型市场份额已开始下滑。东北告急！华东告急！……于是，昌远领导层频频召开会议，研究和探求解决之道。 随"行"就市，价格跟随 经研究：昌远领导层认为，雅美等地方厂家运营成本低，资金实力弱，但渠道利润高，产品主要依靠经销商分销。而昌远为中国名牌产品，产品知名度和美誉度较高，资金实力强。但企业运营成本较高，渠道利润低。当雅美和一些地方品牌祭起"价格战"大旗攻城掠地时，一些二级商和终端商纷纷"倒戈"。由于昌远的市场占有率最高，因此，受冲击最大的也是昌远。企业参与竞争最有效办法就是"利用自己优势，打击竞争对手的劣势"。于是昌远决定：对区域性主导产品进行降价，利用资本优势，以牺牲部分利润来挽救市场，抵制竞品进攻，直到雅美等厂家主动放弃竞争，使市场控制权重新回到昌远手中。然后，调整产品规格，通过置换等方式将亏损产品逐步调整为盈利产品，实现区域市场的持续稳定发展。 "兵贵神速"，在决定降价的当天，昌远立即对其主导产品B牌价格进行下调。此消息一出，各地经销商闻风而动，一时间销量得到大幅提升。在办事处的督促下，各经销商也大力加强终端配送服务，给竞争对手造成很大的竞争压力。然而就在昌远调价的第三天，雅美等竞争对手纷纷跟进，对其产品价格进行了更大幅度的下调。一个月过后，各终端商在二次补货时就又开始进更具有价格优势的雅美产品了，昌远的价格优势顿时化为乌有。由于经销商库房里压了很多昌远产品，加上本区域价格相对较低，向周边区域冲货的现象也就"顺理成章"了。 是继续跟进，还是另想他法？昌远再一次陷入困境…… 新品开路，利润为剑，摆脱价格泥潭 另辟蹊径，创新产品 在危机来临时保持冷静思考，是一个人也是一个企业化险为夷的根本前提。昌远凭借多年的市场实战经验，经过充分论证得出结论：直接降价被动卷入"价格战"，损失的是企业净利润。竞品的优势在于成本与价格，自身优势为产品、网络与品牌。所以应该实施差异化战略，避开价格战，打价值战。于是果断决策：上马新产品，通过新产品推广来拉动市场需求，在打击竞品的同时提升企业利润，摆脱价格战的恶性循环。 昌远做事一向低调，但此次新产品推广事关重大，制订的新产品市场拓展计划也非常慎重。经销售部领导研究后，此次活动命名为"春蕾行动"，意既是在春季上市，又暗示企业从新产品找出突破口，使企业走向持续发展的轨道。 产品定位策略：对产品组合进行重新规划，使竞争性和盈利性产品有效组合。开发高档产品，逐渐替代B品牌，实现产品的升级换代；开发竞争性产品，抵制竞争对手的低价倾销。 通过开发B品牌替代型产品C、D、E品牌三个产品，提高市场覆盖率和市场占有率。然后逐渐对B牌产品降价，进行市场渗透，扼制竞争对手的同时，与竞品拉开差距。 通过开发与竞品同等价位、同等档次的产品F、G、H、I四个产品，投放市场，打击竞品，使竞品的低价策略失效。 渠道价格策略：C、D、E三个品牌新品采用撇脂策略，利用新品高利润刺激渠道进货积极性。F、G、H、I四个品牌新品采用渗透策略，快速开拓市场，打击竞品。 投放区域：前期在东北区、华东区部分办事处投放试销。如果市场反映较好，再向全国市场投放。否则，根据市场反馈的信息，对产品进行持续改进，直到让消费者接受，再向全国市场投放。 促销支持：为加快推进速度，总部提供通路、终端促销支持。 销量目标：C、D、E品牌中的其中一个争取在2003年7月份之前月销量突破1000吨，2003、2004两年销量突破10万吨，全面取代B品牌产品。 在2003年6月前，利用E、F、H、I等产品基本抵制住了竞品的冲击。三季度和竞品平分秋色，四季度组织大反攻，把竞品压缩到个别县市。 由于昌远没有设立市场部，只有销售部。所以，昌远的新产品概念主要由销售部或各办事处提出。此次新品事关重大且情况紧急，销售总部要求全国各办事处提出新产品概念并集中传回销售部。 昌远的办事效率很高。一个月后，全国各办事处都根据当地市场情况把新产品需求报告传回销售部。报告主要阐述需开发新品的品名、规格、口味、包装、市场潜力及竞争对手同类产品的销售情况等。销售部对每个报告中涉及的产品，与办事处及办事处所在地的经销商进行了充分沟通，并进行可行性分析与论证。 接着，总部又派技术人员去市场一线，对销售部提出的产品概念再次进行市场调查与取证。调研结束，销售部与技术研发部门、生产部门共同召开会议，研究新产品的技术、成本、毛利及生产等情况。 会议通过了销售部提出的新品推广方案。会后，销售部立即与生产部门再次沟通，安排组织生产，此时一切准备就绪。 市场测试，捷报频传 2003年2月份，东北、华东两区域重点办事处接到总部通知后，立即组织办事处人员与各级客户召开新产品推广会议，要求办事处人员与客户大力推广新产品，抓紧时间铺货进店。 一个月后，凭借两区域完善的销售网络，新产品很快就铺到大部分终端。 二个月后，新产品在以上两区域成长很快，月销量从零增长到60多吨。 接着，在该区域针对消费者组织了一次大型买赠促销活动，第三个月新产品销量突破120吨。（当然这些只是假象，120吨包括终端存货与库房存货）。 喜讯传来，销售部马上召开全国各办事处会议，阐明当前企业面临的形势及新产品推广的需求，要求全国办事处再接再厉，大力度推广新产品，帮企业渡过难关！ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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