与其堵，不如疏

　　那么，这个问题究竟如何才能解决呢？

　　我所在的明柯公司一直在摸索和尝试一些不同以往的举措，可以说已经在很大程度上缓解了这个矛盾。作为一家之言，不妨抛砖引玉。

　　美容化妆品行业整体发展的不成熟以及较低门槛，给了许多人充分的想象空间和尝试机会。我们日常所接触过的从业人士，凡是具备一段时间行业资历的，无论是业务员、美容导师、厂商代表，甚至是美容院老板，几乎都符合前文所提及的职业发展流向。这就是说，无论我们引进什么样的人才，都难以避免他们会在日后产生独立门户的想法和举动。

　　因此，从人员招募和引进做起，我们便不是很倾向于从头开始培养一个新人。

　　一方面，由于中小企业迫于种种原因，实在难以创造较为全面的在职培训系统；另一方面，一个新人的成长需要公司支付很高的成本，其中包括其学习的费用以及其工作失误为公司带来的潜在损失。而一个人在成长之后所需要提供的薪资和待遇并不会低于一个新引进的熟练员工。更为关键的是，我们的确很难保证这样一个人没有自立门户的愿望。人员流失对于几乎没有进入门槛的美容化妆品行业来说，根本就无可避免。

　　既然不准备培养人才，那么，用什么样的薪资标准来平衡公司与员工之间的利益，建立起业务能力强又相对稳定的员工队伍呢？这正是我们必须解决的问题。

　　我们发现，大多数人从进入一家公司直至他离开，平均是两三年的时间。这样的时间足够一个人积累一定的客户资源和工作经验，以及创业所需的资金。所以，任何人都没有理由和能力直接阻止这种自主创业。关键在于：领导者要掌握住他们创业的时机，避免给自己带来不必要的损失。所谓“大禹治水，重在疏导”，也是这个道理。

　　与同行业的许多公司相比，我们公司的人员流动率并不比他们低很多。但为了在竞争中取胜，我们多做了一点：按照在职期间的工作表现，为工作满三年的员工提供离开公司后创业所需的资助（数额不等）。公司为之提供开店所需的一切货品，包括所需的全部耗材及部分设备。这样，可以大大降低个人创业的投资风险。如果失败，还可以回到公司担任原职；若开业成功，仅需要承诺在今后的经营中将我们公司列为惟一供应商。

　　“流动”而不“流失”

　　站在公司的角度，我曾经做过一个简单的换算，如果将我们为员工提供的资助金额折算为三年工作期间内每月工资的增加幅度，恐怕远远无法达到目前所能及的效果。

　　中小企业迫于自身规模和生存压力，还远远无法像跨国公司那样为员工提供很完善的工作环境和福利待遇。于是，对于现有资源的合理调配以期实现效果的最优化，就成了我们工作中花费大量精力去思考的课题。

　　从另一个角度看，既然员工离职不可避免，那么如何使这种流动尽量不成为公司的损失呢？从我们的实际做法中，读者应该可以发现，在接受公司资助的附加条件中，存在着一则极为关键的条款，即开业成功后，该店必须将我们公司列为惟一的产品供应商。

　　企业不是慈善家，这应当是一个双赢的条款，毕竟对于员工而言，他最了解的依然是公司的产品，选择长期合作对他来说不失为一个更好的选择：产品特性更加熟悉，不高于竞争对手的供货折扣，大力的营销及管理支持，彼此之间充分的信任。同时，由于有专营条款的支撑，公司产品能够得到比一般客户更大量的销售，能够给予的促销及广告支持也必然大于竞争对手。这样一种良性渠道的构建，在一定程度上加速了公司的成长。因此，对于明柯公司来说，人员的离职更多被理解为一种“流动”而非“流失”。

　　原载：《销售与市场》

　　蒋柯，成都明柯美容化妆品有限公司总经理；曾从事包括系统集成、通讯、化妆品、营销咨询在内多个行业。 联系方式：13980956382, 电子邮件： george.jang@16.com

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