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大客户销售与管理 中国的买卖关系管理从最初的“产品出售”到“销售产品”而后到“关系营销”，再到后来的“品牌营销”，由单纯的产品销售到现在的立体式的战略营销。国内的市场是巨大的这谁都看到了，中国的市场是分割式的，这大家也应该看到，国内的市场已经开始在各行各业里不同程度的出现了饱和，包括产品的饱和，服务的饱和，成本的饱和等，消费者购买商品的声音越来越大，经销商的力量也越来越雄厚，消费者的需求和购买行为更是越来越复杂。产品的有效生命周期边的更加短暂，替代的廉价商品穷出不尽，竞争者越来越多等等，种种迹象表明，不管是生产商还是经销商，抓住企业的“命根”——客户是唯一的出路。 客户关系管理（CRM）这一名词随之而出，CRM（Customer Relationship Management）是以客户为中心的营销整体解决方案，其重点是在于赢得客户，赢得人心，而赢得人心不仅局限于满足需要，更在于是保持客户忠诚度，这就要求企业必须把资金、人才、管理等集中在这个关键问题上，CRM包括销售自动化（SFA），营销自动化，客户服务自动化，再加上CALL CENTER（客户呼叫中心）或者是800免费电话等的概念和方式方法的应用。以客户为到导向的企业营销是大势所趋，今年来，有关客户管理的文章和书籍也是如雨后春笋般的冒出来，客户关系经理也变的很吃香。然而，就我们看到的，很多的外资企业或本地企业在中国以失败而告终的例子不在少数，中国的企业生命期能超过5年的也是少得可怜，这些企业都看到了中国市场的前景，但没有看清楚中国市场的本质，中国有无数的城市，而这每一个城市就是一个市场，每个地区的人口、消费习惯、人均收入等等都不一样，就想广东的“堡汤”和“降火”药品在我国北方城市的销售是几乎可以忽视的。客户也一样，个性化的需求在手机爱好者身上便可以看出，很多消费者都是半年换一部手机。用同一种服务方式来对待现在的所有消费者已经很难满足他们了，准确的说应该是——“每一个客户就是一个细分市场”，然而，事情并不是像我们想的那么简单，客户那么多，而且每个客户都是经过千辛万苦才开发出来的，但是事实告诉我们，按照20：80原则，实际上对我们有用的客户却只有25%，于是，我们把客户分为三种来加于区分，包括VIP客户、MGC客户、BZ客户，VIP客户是给企业创造最大价值的客户，他们创造最大的利润，而MGC客户是最具有增长性的潜在客户，MZ是给企业带来负增长的客户，很显然我们要的是保住开发好VIP客户，尽快挖掘出MGC客户，并迅速抛弃MZ客户。 因为有了这样的分类，现代企业几乎颠覆了传统的“一视同仁”的观念，实行差异化的个性服务。我们来看看这个例子，于2002年进入上海后的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜，与国内的银行不同的是，上海花旗银行浦西支行的营业厅分为上下两层，现金柜台却被安排在了二楼，而方便大众服务的一楼则被设置成“一对一”理财咨询服务柜台和VIP服务，这样一来，那些只想存取现金的人只能花点时间爬到二楼去了，而相对有闲钱有投资理财欲望的客户则可以在一楼享受“一对一”的个性化服务，同时花旗银行还规定，总存款低于5000美元的客户还要收取6美圆/月的服务费用，这样的策略显然和中国银行所奉行的传统服务是截然不同的，可以预见，“一对一”的营销战略将会成为主流方式，而一对一的核心就是：从传统的“市场份额”转变成实用的“顾客份额”，很明显单纯的市场份额很大程度上是导致价格战和利润下跌的罪魁祸手。所以加强管理这25%的大客户将是我们研究和管理的重点。 何谓大客户（Key Account）？ 确切的说“对企业具有战略意义的”是为大客户，当然大客户的管理和大客户的销售是完全不一样的，大客户的管理范畴包含很广，但它的目的只有一个，那就是“为客户提供持续的个性化服务/产品”，以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系。当然大客户管理必须和企业整体营销战略相结合。大客户通常是某一领域的细分客户，而且和传统的大众客户管理相差甚远，大客户管理能够最大化的满足顾客的需求，所以这一意识形态的东西很快被我们的顾客所认可，并希望供应商能注重这一领域的管理和发展。基以以上说法，我们将从以下几点来认识大客户管理。 一、 大客户关系发展的类型 普通大客户：这类大客户是由大客户经理与采购方的PMU（决策单位）的关系来组成的，主要是一些小值易耗的行业，像文具零售企业。 伙伴式大客户：这类大客户涉及到的双方人员比较多，包括双方的财务经理、物流经理、销售经理、总经理等等由下而上的，在成本核算等领域的多方面合作。 战略性大客户：这类大客户涉及的人员和组织是彻底的，从最基层的销售员采购员到高层的CEO、董事长，并且会成立不同部门的联合小组，包括产品研发联合小组、财务联合小组、市场营销联合小组、简易单品生产车间、董事会联合会议等等渗透性的供求关系，而且会有专门独立的合作办公室。 二、大客户部在公司的地位 大客户部在公司的地位高低主要取决于公司对大客户开发和维护的决心，大客户部却因为掌握着关系企业生存命脉的顾客而显得重要。源于大客户的管理和普通客户的管理是不同的，所以这个部门经常都独立于营销体系中的区域管理制度，直接归属总经理或成立大客户事业部的总经理管理，大客户部在和公司其他如财务、物流、市场、采购等部门的沟通协调中将享有特权，然而这正是众多已经设有大客户部的公司所做不到的，在这一方面没有给以充分的权利，这样的的大客户部也是名存实亡的，在花费了前期相当的费用的同时，大客户部却没有实际的权利，而没有发挥出最佳的价值，这也正是大客户管理最致命的问题。如果一个大客户部经理负责着公司25%的收入来源，那他期望在公司得到较高的地位和报酬也就不会令人吃惊了，现在大客户经理流行的报酬体系都是底薪和佣金各占一半，根据行业、公司的大小和该部门在公司的重要程度，其底薪差别也很大，从4000元到10000元不等。大客户部在公司的组织架构经常是出乎很多人的意料，在国内一个大型集团公司的大客户部在组织中的地位是和CHO、CFO、CIO、CKO、营销总监、物流总监等同属一档直接由CEO管理，大客户部总经理下设中国区大客户管理、国际大客户管理和再下一级的华南区大客户经理和城市大客户经理。由此可见大客户在中大型企业的地位。 三、大客户部的成员组成 大客户部的工作不论是在工作量上还是在涉及的知识范围都是相当广泛的，所以其成员要求都是某一领域的专家，其成员包括首席谈判家，法律顾问，财务专家，高级培训师，技术工程师，大客户开发经理，市场调查分析员，CS、CRM专员等等 四、大客户部经理应具备的素质 根据我们得出的理想大客户部经理的描绘是现在“不可能达到的”，但最基本的知识是要的，我们分别从不同的角度来看这个问题。首先，对客户而言，客户需要大客户经理对客户本身的经营状况、赢利方式要有绝对的了解，其二是有相当强的沟通能力，再就是产品知识丰富，业务知识全面，他们期望大客户经理有能力和其高层沟通并提出建议性的设想，并有能力推进合作，经我们研究，如果购买方认为大客户经理在其企业中缺乏权威，无法决策问题，那么他们将不愿意和这样的企业有更深层次的合作。其次，对企业来说，大客户经理首先要忠诚我们的企业，要有很强的销售谈判能力，在整体的战略思考、管理计划、行政组织能力上要更胜一筹，对于产品知识和培训能力也有一定的要求，最后是能够知悉法律、财务的基本知识。可以看出整体要求素质要全面。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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