LG：中国市场的致胜之道 _ 文库

　　一般来说，能进入中国市场的外资企业，都是所在母国的优秀企业。许多外资企业来自发达国家，增强了中国消费者对其产品的认同感。但是，在中国消费者心里，对外资企业总有“外来者”的感觉，这种感觉使他们对外资企业产生天然的抗拒心理。所以，如何打破中国消费者的拒斥心理，是外资企业需要认真对待的问题。

　　“盈利当然是企业的目的，但是，如果将其作为企业的最终目的则未免有些狭隘。只有中国发展得更好，ＬＧ才能发展得更好。”这就是ＬＧ高层不断强调的观点。“十年来，ＬG一直怀着一颗真诚的中国心，把中国的社会事业当作自己的事情来做。”从1993年进入中国开始，ＬＧ就曾先后在教育、助残、体育、文化、环保及卫生等领域与中国相关政府部门和非官方机构展开多方面的合作。而发生在2003年4月非典时期的那一幕，尤其能取得中国消费者的好感。其时，ＬＧ发出“ＩＬove Ｃhina爱在中国”倡议，员工不分国籍捐款捐物，与中国同舟共济之心彰显。这在外资企业几乎是唯一的。2004年雅典奥运会期间，LG在全国各大媒体发布主题为“拼搏中国，辉煌雅典”的广告，也很能赢得中国消费者的情感认同。

　　“我们与日本企业不同，我们总是把最优秀的产品带给中国。”金双秀说。

　　事实上，LG在中国的产品战略，是打造从核心零部件到整机产品都能够在中国生产、研发、销售的“当地完结型”企业。LG在惠州生产的光驱，已经做到全球第一；在南京投入生产笔记本电脑及等离子电视核心模块，是基于对中国发展前景的乐观；在天津工厂，2003年申请专利数目居中国第二位，仅次于华为。在PDP、LCD、笔记本电脑、手机等高端产品上进行如此大力度投入，是外资企业中不多见的。　

　　这种把众多核心零部件和高端产品放在中国生产，是基于LG对中国市场重要性的基本判断。在LG企业战略里，中国是一个必须长处着眼的市场，要想最终胜出，必须从一开始就进行完整的产业架构。所以，虽然时至今日LG在中国仍未实现赢利，但是孙晋邦却信心十足，他说：关键是看谁笑到最后。所以，LG把过去的十年称为“积累期”，用十年时间进行积累，可见LG中国野心之大。因此，用“十年磨一剑”来形容LG中国战略再合适不过。

　　所以，从LG中国战略里，我们能清晰而强烈地感受到的一点就是：长处着眼。

　　TCL集团海外事业部总裁、TCL国际化领军人物易春雨博士，在他的“国际化梯次递进理论”中指出，国际化分为三个层级，最初级是产品输出，中级是生产与技术输出，最高级是文化和品牌输出。LG在中国的发展战略可以清晰地印证这一点。2002年，LG中国研发中心成立，目前研发人数在700人以上，计划2005年达到1400人。LG要想实现它的中国战略，设立研发中心，实现技术的就地转化是必由之路。产品本地化是指产品的设计与开发，要立足中国的要求。按照中国的思维方式和消费习惯来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。生产本地化，是指零部件国产化。ＬＧ目前在中国的产品国产率已超过了90％，在不久后将实现完全国产化。

　　空调是唯一进入中国市场前四名的外资品牌，微波炉是惟一有能力与格兰仕抗衡的外资品牌。LG如此不俗业绩，与其价格策略息息相关。回顾2002年及2003年的空调市场，正是由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力相应调低价格。在很多人眼里，LG是一个擅于打价格战的外资品牌。

　　LG中国区营销总裁姜升求说，在中国市场，LG采取的是“双管齐下”策略。对于年销售量在50万台以下的高端产品，因为领先的技术优势，不易被国内品牌模仿，走的是品牌路线，LG不会轻易在价格上作文章；对于那些在中国年销售量已经达到100万台以上的低端产品，如微波炉、空调等，则与国内品牌实施“短兵相接”，甚至直接参与到价格战当中。

　　在外国家电巨头看来，发动及参与价格战，是中国本土企业的专利，出于品牌形象和利润率考虑，一般对价格战持消极态度。但是，LG不这么认为。它认为，要想成为真正意义上的“本土化”企业，就必须按照中国企业的营销方式去做，不能做中国市场的看客。

　　事实上，近年来，外资品牌对价格战的态度也在悄悄发生变化。2003年初，松下微波炉一度卖得比格兰仕还便宜。而一向以全球家电顶级品牌出现的索尼，甚至于2004年6月份推出了比国内大多数主流品牌价格还低的29英寸纯平电视。所有这些均被解读为“洋品牌中国战略转型”。外资企业逐步认识到：虽然中国市场不甚规范，但是，失去这个市场损失会更大。2003年初，松下发出“失去中国等于失去世界”的警示！可见松下们已经深切地意识到中国市场意味着什么。在这样的认知之下，调整多年来一成不变的价格策略，放下身段和中国老百姓亲密接触，成为唯一选择。索尼的所作所为最能说明这一点。

　　企业的竞争力，其实包含两个层面，一个是产品的竞争，一个是人才的竞争。

　　LG一向强调“做最好的中国企业”，如何做最好的企业？重视员工的成长，培养大量优秀的、高素质的人才成为关键。早在孙晋邦出任天津厂长期间，就累计派遣2000多名中国员工到LG韩国总部进行培训，人数之多、时间之长，在LG内部是绝无仅有的。实施人才本土化，是LG既定原则，即：培养中国本地管理人才，向企业注入中国文化。孙晋邦称之为“提升公司战斗力”举措。LGY有个著名的“GCGP”战略，即“强企业塑造强人才，强人才创造强企业”。如此重视人才的作用，即使在外资企业来看，也是不多见的，人才战略向来被视为百年大计，但凡在人才建设上不惜资金投入者，必定是具有战略眼光者，人才建设其实是为企业构筑明天，人才是企业之本，拥有人才便拥有一切，这个道理恐怕所有的企业家都懂，但是，真正能落到实处者并不是很多，但，LG做到了。

　　和大多数日资企业相比，LG电子进入中国的时间是比较晚的，作为一个后来者，在进入市场之初，采取“价格冲击市场”的策略是有必要的，有利于在短时间内建立品牌认知和提升市场销量。

　　LG空调、微波炉、手机、彩电、洗衣机在比较短的时间内能建立今日市场地位，与其价格策略息息相关。但是，价格策略一向是双刃剑，能打开市场也能伤害形象。所以，正是这个原因，LG现在基本上被认为是“洋品牌中最低端产品”。

　　一方面是“完整产业链架构”+“本土化营销”带来的巨大市场潜能，一方面是“洋品牌中的低端产品”形象，LG的尴尬显而易见。因此，我认为，未来最有可能影响LG进一步发展的因素，很有可能出在品牌形象上。我们无法想象一个缺乏足够市场拉力和号召力的品牌，能成为中国家电行业领袖。

　　LG方面显然也意识到了品牌形象的问题。今年4月份，LG电子全球CEO金双秀在接受南方日报专访时表示，面临中国乃至全球市场激烈的竞争形势，LG电子要想在中国获得持续成功，仅仅依靠单纯的本土化及频频的低价营销是不够的。金双秀也承认LG在中国面临低价格与洋品牌“错位”的尴尬，因此，他主张把提升品牌张力和占领更高端市场作为LG中国策略的主旨。

　　应该承认，品牌形象正在成为LG进一步发展的制约因素。那么，如何加长品牌形象这块短板呢？我认为应该做好三件事：

　　如果我们把LG中国战略看成一个动态行为的话，我们完全可以认为目前LG的低价位策略是突击市场的战术性策略，随着LG逐步完成市场布局，其策略调整即将启动。事实上，我们不应当把品牌形象看成僵化的东西，即使可口可乐这样的成熟品牌，其形象也不是一成不变的。而此前不久联想换标，被认为是品牌形象调整的举措。在形象转型方面最成功的例子当数TCL。TCL进入彩电市场之初，实施的策略是“大屏幕（电视）”+“便宜的价格”，结果一炮打响。随后，TCL多次实施跟随策略，紧随长虹响应价格战，到1996年基本上跻身中国彩电三甲之列。但是，到了2001年，当长虹再次发动大规模价格战时候，TCL出人意料地举起了“反战”大旗，在别人忙于打价格战的时候，TCL在全国展开一场声势浩大的新品巡展，从而在形象上一下子把自己和竞争对手拉开了距离。此后，TCL连续多次表示，中国彩电产业要想健康发展，必须走出价格战怪圈，走向技术创新时代，其高品质高技术形象日渐明晰，最终完成了从“下里巴人”到“阳春白雪”的蝶变。TCL的转型策略，对LG具有启发意义。

　　也就是说，在完成第一阶段的目标任务之后，LG应当及时调整产品战略和宣传战略，在形象矫正方面多下工夫，力争在一到二年之内把形象提升到外资品牌的第二阵营里面去。

　　应该说，LG在中国的成长在一定程度上得益于文化营销做得好。比如它在2003年非典肆虐的时候提出的“I　Love　China爱在中国”传播，很能赢得中国人的好感。而2004年8月份雅典奥运会期间，它又发布“拼搏中国，辉煌雅典”的主题广告，也很让中国人喜欢。作为一个年销售额近100亿美元的大企业，LG要想进一步赢得中国消费者对它的认同，还需要有更大的社会公益性投入，还需要继续在文化营销方面做更多的事情。其实文化营销是感情营销的有效手段，赢得中国老百姓的情感认同，仅仅有好的产品是远远不够的。

　　中国的消费者不是很成熟，容易受广告的影响。这一点有什么积极意义呢？企业可以抓住中国老百姓这一心理，用大力度广告投放建立大品牌形象。中国企业深谙中国消费者心理，对广告策略的运用可谓娴熟之至。但是，外资企业总体看就相对比较呆板，鲜有不按牌理出牌的。从积极的一面看是规范，从不积极的一面看就是不够灵活。建议中国LG在广告策略的指定上，坚决屏弃墨守成规。

　　矢志所有产业均进入前三名的LG，一定不希望在市场占有率提升的同时，品牌形象出现反向走势。LG最理想前景应该是市场占有率、品牌形象、赢利能力，三项指标同步提升。

　　目前，国内企业兴起一股“学三星”热，越来越多的企业喜欢把三星作为自己的标杆，我认为，这种倾向值得关注。因为国内企业在综合实力上和三星相比过于悬殊，从而使这种学习变得不具有实质意义。今天的三星是“后天”的中国企业，而进入“后天”必须从进入“明天”开始。中国企业所谓的“学三星”，基本上都停留在宣传姿态的层面，比如，三星敢于为引进一个顶尖级人才支付数千万美元的年薪，中国企业学了吗？没有；三星在全球建立了17000多人的研发机构，中国企业学了吗？也没有。为什么？因为这些高不可攀。

　　与三星不同，LG因为与中国主流品牌的层差比较小，因此，被看成中国企业的“明天”。这就是说，在学习三星之前，我们首先应该把LG学好。

　　作为营销人，我一直十分关注LG这个品牌，在长期的关注和研究中，我越来越觉得这个品牌的可怕。说可怕是指这个品牌有一种卧薪尝胆的精神，它为了图谋明天的中国市场，它竟然默默地承受了将近十年的亏损。

　　现在的问题是，当LG意欲以中国企业的方式发力中国市场的时候，中国企业该怎么办？束手就擒？显然不能。

　　事实上，我站在LG的角度写这篇文章，其真实用意并非在于为LG张目，而是想为中国企业提供一个全方位解析LG这个竞争对手的视角。魏源先生提出“师夷长技以制夷”，LG的长处不恰恰就是我们的短处吗？

　　过去，我们一直认为中国企业长在营销，当LG这样的跨国企业有一天也学会了用中国企业的营销方式对付中国消费者的时候，我们还有什么武林秘籍？应当看到，营销优势具有易复制性，而技术优势却难以复制，在别人具备了我们营销优势的时候，我们却难以具备别人的核心技术、专利技术优势，这竞争的天平难免会发生倾斜。因此，尽快建立属于自己的新的竞争优势，成为中国企业的当务之急。　　

　　作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，2004年中国首届金凤凰营销奖唯一特别金奖获得者。联系电话：020—38250006，电子邮件： liubc@zlz.com

刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家

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