洪仁公司的销售经理张经理最近十分烦心。他们公司年初更换了一个代理商，因为这个代理商把产品价格做得太高，不适合市场行情，市场一直没有做好。公司希望换一个代理商更好地开拓市场。谁知原来的代理商换掉之后，都大半年过去了，市场不但不见起色，反而因为一些遗留问题，让张经理有点焦头烂额。

　　事情是这样的：张经理的公司和他们的一个经销商在年初解除了代理合同，但这个经销商那里有张经理公司某单品的大量库存，该经销商就在自己原有的商超里进行特价促销，让利幅度达50%左右，原零售价6.00元的产品一下降到2.8元，并且时间长达半年之久。

　　该经销商的举动严重扰乱了张经理公司的市场，有些商超就因为张经理的产品供货价比原代理商高而拒绝他，张经理哭的心都有了。

　　张经理遇到的问题仅仅是厂家在更换经销商时遇到的问题之一，还有的厂家由于问题处理不当，与经销商“结仇”，给以后的市场开拓工作埋下隐患，甚至由于换掉的经销商比较强势，造成局部市场的崩盘，也不是不可能的事。

　　先帮扶再更换

　　更换经销商时，厂家和商家都会为此付出转移成本。所以厂家在作决定时一定要深思熟虑，首先要想清楚为什么要换掉这个经销商：

　　如果是因为理念不同，经销商不理解厂家的市场目标、市场策略，厂家就应该考虑一下能否通过沟通、培训等方式调整经销商的思路；

　　如果经销商执行意识不强，人力、物力不够，不能满足厂家开拓市场的需求，则要看这个经销商是否有培养的前途，如果厂家通过支持能够使他快速成长起来，就不妨多支持他，这样培养起来的经销商对企业的忠诚度也会比较大。　

　　总之，厂家在作决定时应进行综合的评估，测算一下更换经销商与帮扶现有经销商哪个所需成本更大。一般来讲，维持一个原有经销商的成本要远远低于开拓一个新经销商的成本，因此，能扶持的尽量扶持是一条首要的原则。

　　对老经销商队伍进行扶持，可以采取培训的方式，帮助他们认识和领悟厂家的目、策略；还可以找模范经销商做样板市场，然后以该客户为案例向全体经销商宣传，让经销商明白，怎样做才能跟上厂家前进的步伐，从而达到激励其他经销商成长的目的；

　　设定游戏规则，给有实力的老经销商一个缓冲、改进的时间，规定所有经销商必须和企业一起成长。如果要求经销商作商超，就要设定明确的考核标准??要拿出多少钱作商超资金，必须有多少辆小车，必须在几个月内完成一般纳税人资格，必须几个月内商超进店率达到80%以上……

　　当然，如果确实经销商与企业之间的理念相差很大，不可扭转，那厂商分手也就成为必然。　

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