四、整合

　　首先，是职能整合。

　　营销中心不同于办事处。湖北办事处从组建以来，就是以湖北省为区域来展开工作的，而华中销售中心作为公司的前沿大本营，是一种阵地前移的前沿化战略定位，无论从区域﹑起点到架构，都应该是在公司总部的市场大构架的理念来形成。如果单以华中销售中心在武汉办事处的基础上建立起来，未免有些小媳妇穿大鞋——难以适应公司的整体经营思路。所以，我建议新的营销中心，应将职能定位如下：

　　依据公司整体目标，制定华中营销中心营销计划，并确保计划实施；

　　依据公司销售目标及网络建设的要求，设置华中营销中心的岗位，配备、调整并培养中心的人力资源；

　　负责华中地区营销网络的布局、营销通路的构建，充分掌控下游客户资源；

　　负责华中地区物流配送网络的建设，物流配送的执行；

　　在不违背公司原则的前提下，制定产品在华中地区的营销政策，并确保政策落实，以及产品货款回笼公司；

　　其他。

　　其次，是组织结构的整合。

　　主要是依据营销中心的职能定位来设置中心的组织结构，做到人人有事做，事事有人管，既不留盲区，又不搞人浮于事。我建议设置以下组织结构：（具体组织结构图略）。

　　第三，是产品的整合。

　　就我个人的看法，前期启动阶段应先对产品进行重新整合。为便于市场调节和掌控，只设OTC品种和商务品种两大类。OTC品种以省级为单位，执行公司现行政策，以后需作调整时再统一从长远规划；其它品种作商务招商品种进行管理；销量的大普药品种作为商务放底价品种进行大流通管理，在通路上根据不同品种选择纵深型和偏平化等多种渠道进行设置，这样可能更有利于我公司的产品在市场上的成长。

　　当然，整个营销中心的职能、组织结构、人员安排、业务流程等，还需公司总部统一规划。就整体架构而言，应采取平稳过渡﹑稳健发展的原则，将整个体系的运作在尽可能快的情况下提升到销售中心的层面上来，未完善的地方再逐步调整。这是需要公司总部和省办共同努力来完成的。　　

　　五、目标

　　华中销售中心的目标应在公司总体销售目标的规划内来制定。公司根据产品的定位﹑市场的定位﹑宣传投入和人员费用投入的定位来制定销售中心的任务。销售中心根据通路的设置﹑渠道的选择﹑终端的拓展﹑人员的选用﹑费用分配﹑目标任务的分解量化来配合公司制定的目标去完成任务。总之，目标的制定要科学化﹑合理化。既要具备挑战性，更要具备可操作性。如此，销售中心的发展前景将是十分乐观的，同时，公司的远景也将是十分乐观的。

　　一）、营销中心的辐射目标：网络可全面地覆盖到湖北、安徽、江西、河南、湖南、江苏、重庆、上海等省市；

　　二）、通路建设目标：在以上八省市中，可被本中心直接或间接掌控并为本公司产品分销服务的大中型医药经销商大约有500家，零售终端型客户约1000余家，届时华中营销中心将形成总（总经销商）分（区域分销商）结合、批（批发商）零（零售商）合作的强势分销格局。　　

　　六、问题

　　任何一项改革都是有阵痛的，公司营销战略的调整也不能例外。我个人认为此次战略调整可能会内外两种不同程度的阻力：从公司内部而言，被并归为华中营销中心之下的原有的办事处或个人，可能会因为局部的个人的利益受到触动，或者因传统观念一时难以改变，从而难以在短时间内跟上公司调整的步伐，或者是对公司战略调整不理解；从公司外部而言，华中医药市场竞争激烈众所周知，本公司作为一位后入者，将面临一大批已成规模的竞争对手来共同抢夺这块蛋糕。

　　当然，我们坚信，这些阻力在大好市场机遇面前，在公司这一坚强后盾面前，将被化解于无形。　

　　七、结论

　　通过以上分析，无论是从进入的时机、现状的诱惑、重组的需要、目标的实现、物流的便捷、信息的灵通等各方面综合考虑，区位优势上来讲，以武汉为大本营建立华中营销中心都是其它城市不可比拟的。我们预言，新的华中营销中心必将对公司的发展将产生积极而深远的影响！

　　原文最初发表于《医药经济报》。未经作者本人同意，谢绝任何方式转载。

　　徐应云先生，某大型制药企业营销副总。曾先后在20余种医药行业和营销类主流杂志、报刊上发表营销及经营管理类文章150余篇。曾为20多家医药工商企业作过咨询与培训。著作有《中国医药经销商营销手册》、《医药分销业的变革与对策》、《关于零售药业的另类思考》、《医药营销实践场》等。联系电话：13072772045。E-mail:　xyyxu@16.com 。欢迎联系、交流。刘凯永先生，资深营销实战专家，某大型制药企业大区总经理。

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