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如何让销售明星成长为合格的销售经理？ 7 上页：第 1 页 既然做到了成绩，那么接下来的就是让侯明自己学着管理员工，李宁需要帮助侯明的是让他自己来管理他的团队成员，自己本身也只能作为一个支持者的角色。从销售管理方面开始，李宁建议侯明有目的地提升以下几种能力： （1）基本实战能力。比如开发新客户、管理现有市场的综合能力，这是日常运作中经常重复或者是能慢慢积累的。基层销售人员往往最注重的就是这种能力，这也是侯明最擅长的，但还不够系统，能把自己的经验转化成为培训系统的才算是合格的销售经理。 （2）计划和控制能力。这指的是根据以往经验能为未来作出预测，制定计划和进行控制的能力。这是管理人员必须的基本素质之一。因为管理人员带领的是一支团队，他为团队的目标负责，所以，为整个团队计划，安排和控制不同成员的角色分工和工作流程成为管理者最重要的工作。 （3）应变能力。通常指的是在突发事件之后的应变能力，比如发生窜货，经销商失踪等一些非常规性的事情，这种应变能力对管理人员尤为重要。虽然销售人员都会面对变化，但变化的复杂性还相当有限，比如客户的出尔反尔等，而愈是高级管理人员，发生变化的因素也愈多。 其中计划和控制能力是销售经理最基本也是最重要的能力，侯明的例子就很明显，他用个人业绩说明了作为销售人员而存在的价值，但一个好的士兵不见得能成为好的指挥官。就管理团队来说，他很明显不懂得预先地规划和分工，也不明白如何面对经常发生的员工辞职。 让侯明很愉快的是，当李宁在四川培训员工和自己的时候，并没有使自己的权力削弱，李宁很懂得自己作为一个支持者的角色，他更多的是突出团队的重要，以及侯明作为团队领导的作用。 侯明培训员工是很紧张的，他总觉得自己有很多想说但又不懂得表达的，李宁让他学着把各种技巧都列成了步骤，然后以问题树的方式将各种可能性列出，再针对每种可能性找到解决方案。对于初级拜访或常规性的问题，李宁甚至做成了公式化，销售人员只是跟着每个步骤应变就可以了，比如了解竞品的销量时，如果对方说 “还可以，和其它超市差不多”，那销售人员就可以说，“XX超市一般是5000元/月，这里应该高一些吧。”如果对方说，“不大清楚，每个月上下很大的”，那销售人员就可以说，“XX先生是主管，不会对他们的销量不了解吧，应该不会少于5000元/月吧？”等等。 管理能力是侯明的最大困难，李宁有一个相对简单的方式——目标树，先把分公司的主要目标写出来。比如销量为首要目标，然后次目标就是销售网络、单店平均销量，单店均量目标又可分为品牌知名度、消费者购买意欲等等，品牌知名度又可以再细分为销售网络、广告和宣传、人员推介等等(有些目标同时会出现在不同的级别上)，最终能落实到非常细，甚至量化的目标上来，这使得侯明在控制过程非常明确。
…… 四川的业绩重回正轨，至于候明如何将现有的30个城市经销商扩张到了50或是80个，这不再需要李宁去担心了。按照他在BBC的经验，成绩是过程之后可预计的，四川的小伙子们已经学会自己设定拜访目标，进行客户分析，帮助经销商培训促销人员和业务人员，搜集竞争对手战术等等，在明珠现有的系统下，只是增加20%或是30%的不同。而李宁想做的，就是利用四川的样板让各地的销售中心开始提升…… 专家点评：管理自己与管理团队是两回事 周春兵 对一家企业而言，组织层级的梯次一般分为三层，基层业务代表、销售经理、公司高层； 基层业务人员只需负责自己区域的销售，在公司内部他的主要工作是向销售经理汇报并听从其指挥；在公司外部是客户的开发和管理，其是一种被管理、自我管理和客户协调的工作职能。而销售经理负责所率领团队的整体销售，在公司内部他的主要工作是“上传下达”、团队的管理与部门间的横向沟通协调（与市场部、财务部等公司职能部门）；在公司外部负责的是所有客户的管理事务以及与销售团队相关的对外事项（如政府部门、行业协会、广告公司等）。 从中我们不难看出，业务代表与销售经理所担负角色、应具备的技能和工作时间安排上的巨大差距。明珠公司在提拔侯明时也许并没有考虑如此多的问题，由于侯明在做业务代表期间的出色表现，提拔侯明解决了公平性问题，避免了同级别业务代表的“不服”；并且可以在一定程度上激励其他业务人员的积极性（大家好好冲业绩，只要做好业绩，公司将会重用）。 但一个公司在选择销售经理时，仅考虑以上因素是远远不够的。一般而言，会综合评估候选人的基本素质、领导和管理能力、职业素养等，尤其是领导和管理能力。业务代表的业绩好，只说明自己的“手艺”好，但这种“手艺”如果不能快速变成可复制和推广的理论和方法，自己的角色不能迅速转换，显然就不适合成为销售经理。而应该选择具备管理能力的人选（有时业绩并不是特别优秀但具备管理能力的业务代表反而是更佳的人选）或者干脆从别处调任。当然对明珠公司而言，也许当时根本就没有更合适的人选，只能选择侯明了。 对许多有跨国公司工作经历的人都知道，跨国公司之所以人才众多，是因为他们有一套系统的人才梯次培养计划。从开始的人员招募就开始了筛选，如果公司决定招募一名部门主管或作为未来的培养对象，候选人的领导和管理能力是关键的考量因素（包含候选人以前从业经历所管理团队的规模、性格特征、未来的职业生涯规划等）。在实际工作中，系统的培训计划是每个员工提升自我的关键环节，但实战管理能力的提升却往往是通过非正式行政组织的Project Team来完成的。即针对某个阶段性的项目或任务成立一个跨部门的TEAM，TEAM的组长往往并不是行政级别最高的，一般会选择有挖掘潜力的新秀，通过实际的项目来锻炼其项目管理和团队管理能力。（当然项目在执行过程中，资历深的项目成员会不断的给予“新秀”组长善意的提醒和帮助）该案例中的明珠公司显然并没有这样的一套人员培训和锻炼计划，出现侯明提升为销售经理后业绩下滑的现象也就不奇怪了。 毋庸置疑的是，对国内企业而言，我们不能照搬跨国公司的一套系统的人才培养计划。姑且不说我们大部分企业的财力不够，关键的是企业尚不具备如此完善的文化积淀和系统的管理平台。但结合自身的实际情况，借助外部“智力”公司的帮助制定适合国内企业自己的人才培养计划却是我们每个企业老板必须考虑和解决的问题，否则明珠公司的现象还会重复发生。当然明珠公司还算幸运，如果侯明本身就根本不适合做管理人才或需要花更大的帮扶代价才能挽回四川市场的业绩下滑，那损失最大的将是公司。 原载：《销售与管理》杂志2005年第一期 欢迎与作者探讨您的观点和看法，雷蒙：电子邮件： panluk@hotmai.com ，周春兵：联系电话：13816507010，E-mail: spring7511@soh.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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