问世一年，首战告捷。可当发展渐趋平稳之后，她加他饮料却愈行愈苦。

　　“过去我最担心的就是一个好的创意之后，下一步怎样办？”总裁周子琰说。

　　“他+、她-”这对饮料界唯一的伉俪，情感能走多远？一位原派力营销机构的品牌经理说了四个字：“过眼云烟”；某中国营销咨询界的大腕级人物则直言“后劲不足”。

　　如果说这纯粹是基于感性判断的话，那么落实到产品创新和销售渠道模式方面，亦有相当大的争议。

　　从产品的角度，中华工商时报的副总编水皮担忧其核心竞争力能否抵抗冲击。他质疑说：虽然创新性的概念率先提出来了，但你还不是这个规则的制定者，或者说这个规则根本就没有人能够一手制定。在这种情况之下，大家会不会对你开发出来的概念进行掠夺性开发，从名字到成分都很容易跟风，如果娃哈哈出手也做分男女的饮料了，你怎么办？

　　对于所谓渠道模式方面的创新，也并不是没有问题。一般来说，目前国内绝大部分饮料巨头实行的是辅助销售模式，也叫保姆式的渠道模式。即企业代替经销商完成绝大部分渠道和终端的开发和维护工作，经销商只是一个配送商的角色，这样终端基本掌握在企业手里。如康师傅的邮差，百事可乐的DSD（直销员）和乐百氏的直销等。

　　但是和目前这个大趋势相悖的是，她他水现在反其道而行之，回到了以前的总经销模式，把渠道的开发、管理和维护的职责交还给经销商，同时也把相关的费用交还给经销商，并加大了对经销商的返利支持。这样的渠道模式如果是一个卖点，那么作为买方的经销商会不会接受呢？

　　对此，她他水的经销商之一??华业食品发展有限公司的总经理樊建设基本持否定态度。

　　他认为这不是很容易能被经销商接受的卖点。5年前，全国大部分饮料企业还在实行总经销制，但是随着饮料巨头的成长，行业竞争的加剧，大家不得不面对终端。因为软饮料50%的消费来自冲动性购买，企业只有自己去做陈列，去做客情，才能吸引更多的目光。

　　因为相比之下，企业这方面的力量是远大于经销商的。正因为这样，有能力有资源的饮料公司才纷纷改造渠道模式，才有了今天的辅助销售模式。曾经销过可口可乐、非常可乐的樊建设说，这些世界级的跨国饮料公司巨头，就是因为采用助销，产品的销售增长了50%。这说明辅销模式是适应当前市场发展和渠道变革趋势的渠道模式。

　　而对比她她水，当初采用“伙伴式营销”的目的似乎是想在短期内迅速整合资源，以最低的成本、最快的速度收到发展所需资金。这样做，初步目的达到了，但也把渠道方面潜在的问题和风险留给了未来。

　　比如，依赖“返点”和“销量保证金”等措施虽然可以很大程度地牵制和激励经销商，但采用总经销制，对二级和三级经销商的激励和控制则非常之弱。渠道力度大打折扣，由于他们的积极性不高，渠道的推力就很小，这样就把销货的压力都挤向了总经销商。

　　而竞争对手在二级和三级经销渠道上的力度相对强大，使得自己在终端陈列和维护的工作处于劣势和窘境。

　　但把这种终端的辅助销售转给经销商做行不行呢？　

　　她他水的另一位代理商，西安鑫泰商贸公司的经理贺风说：“作为经销商，我只是给企业提供了一个网络平台，市场的开发和维护应该是企业来做的。”即产品卖好卖不好是企业的事情。“所以对当前大部分饮料企业实行的辅助销售我是欢迎的。如果企业把这一部分费用用较大的政策支持来代替兑现，我就会打上一个问号了??不放心！”

　　对此，她加他方面是怎样考虑的呢？

　　公司副总裁肖竹青认为：她他水选用总经销的渠道模式有三个前提优势：

　　第一，产品有极好的创新概念和卖点；第二，这个产品出身名门（大股东为汇源）；第三，给了代理商比其他饮料高很多的市场支持和返利。

　　基于这三点。公司因而拥有更强势的话语权，从而可以提高招商的门槛，比如选择最有实力的总代理商，收取高额的市场保证金。

　　而且，肖竹青极为相信他们的代理商伙伴，他认为任何外派的经理都不会比当地的经销商更理解当地的市场；都不会比当地的代理商更有责任感，而且当地的代理商有多年成功做生意的市场经验以及拥有大笔资金。

　　是这样吗？

　　分析之下，会发现肖的回应多少显得有些避重就轻。因为即便通过市场保证金来控制总代理商，但他们毕竟不是自己的嫡系血亲。中间必然是一个存在相当代理成本的博弈关系。总代理作为商人，他不仅仅代理她加他一种产品，这样就分散了的资源和力量。而逐利的本性又必然会使其权衡流通环节中的利益得失，如果她加他的产品风头一过或者滞销，他们会马上转向。

　　同时，如果管理二、三级销售通路和辅销的成本高于“市场保证金”，他们有可能宁可舍弃保证金不要也不会亲力亲为地培育市场。而且，就目前的现状，代理商自身并不太具有辅销的经验，因为过去这些工作都是由厂家来亲自操刀的。即便自己动手做了，如上文所言，二、三级的经销商由于缺少厂家的利益刺激，主动性会相当差，而代理多家产品的总代理商会因为一个她他水和自己多年合作的下属渠道翻脸吗？

　　据周子琰称，她他水2004年的销售额为预计3个亿（从4月份招商算起，一年的周期应至2005年4月）即便这个数字属实，与年初超过6个亿的订货额相对照，说明经销商手里尚有最少价值3个亿的产品存货。虽然经销商处有一定量的库存很正常，但从安全和效率的角度考虑，她她水目前库存的周期和数额，现状显然称不上乐观。　

　　有人预测未来的中国营销渠道时说，有思想有智慧的经销商会占主导地位，而那些什么好卖卖什么和仅仅靠送货搬运赚钱的经销商将被淘汰；也许这是真的，但这个过程有多长？她他水会等到那一天吗？

　　周子琰显然是感受到了这种让人难受的“不测的”滋味。

　　她拿出一张纸来，在上面划开。分成“优势”、“劣势”、“风险”、“策略”几块。

　　优势的位置，她写到：性别饮料市场第一；汇源强大的冷灌装工艺及生产线等。在劣势和风险等位置写到：经销商管理风险、竞争风险、意外突发危机等。

　　在策略部分，她想了很久，只写下了两个字：创新。

　　因创新而成功，又被现有产品和模式所限制和束缚。而突破的唯一办法就是再创新。这是周而复始的一个循环。

　　是该打一针强心剂的时候了。从销售模式上，周子琰说在2005年他们会采取代理制与自建渠道并行的方式，两条腿走路，加大终端促销的力度。

　　一方面她们通过全国级的市场部对经销商进行培训，教经销商如何做市场调查与竟品调查，如何定价，如何管理二批商，如何开展深度分销与小店密集铺市，如何开展渠道促销和消费者促销，如何防范应收帐款等。

　　另一方面从一些关键城市入手，紧急建立自己的营销体系。尤其值得一提的是他们将在此时在重点城市选择“物流经销商”，这意味着他们将逐步将把物流资源和实力作为未来经销商选拔的重点。借此弥补物流运输的不足。

　　她加她目前只在山东莱芜、江西九江、成都和杭州四处相续启动了四条生产线。这在地域广阔的中国市场上显然不足。正因为此，她他水在上海6月份才进市，而云南和海南的铺货周期就更长。而娃哈哈等巨头，由于有密集分布全国各地的生产厂，运输半径基本都可以控制到周围500公里以内，并进行全面覆盖。这就要求她加他要想别的办法弥补这块短扳。而2005年渠道策略的调整，除了辅销，很大程度上是瞄着物流来的。

　　在产品研制方面，周子琰称她们正在和奥地利一家为红牛研制配方的公司合作，预计在今年将有一款口味“更霸道”的功能水推出。

　　联想起几个月前的长春糖酒秋交会上，她ˉde奶茶上演的处子秀，可以窥见她加他公司在以男女为主题的性别饮料市场进一步深入布局的用心。

　　之所以选择上马口感香滑的即饮瓶装奶茶饮料，是因为目前在东南亚汉文化大区域内，此类产品已日渐风靡。为了抢在一些国际大牌饮料在中国上马此项目之前，她加他率先进入了实质性运营阶段。

　　针对男性，与“她-奶茶”相对应的，公司还将推出咖啡口味的新品。

　　此外，她们还将推出以芬芳的玫瑰花味道为主的女性功能水饮品，然后继续延伸到其他“花类系列”的产品；针对男性将有与之对应以绿茶为主的系列饮品。

　　她加他的确在努力地创新，可在强调系统性创新和持续性创新的同时，起决定作用的是有效性创新。可是否有效还需要时间检验。当记者问及如果娃哈哈、乐百氏等巨头真的来抢夺“性别饮料”市场该怎么办时，周子琰略带狡黠和顽皮地说：“他们那么大的块头，等他们真的来了，我们可能已经变身千万次了，永远不会让他们抓到打的！”

　　会是这样吗？

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