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怎样才能打败宝洁 7 上页：第 1 页 其实，当年的植物一派、负离子都是站在行业的制高点上，所以他们都取得了一定的成绩。尤其是植物一派，与行业发展大趋势所吻合，（负离子仅仅是一个概念产物，并无看得见、摸得着、与众不同的实质性功效，注定该洗发水是一个短命的产品，至多算是行业发展的一个小趋势，小分支。）对宝洁和联合利华冲击较大。可惜自身功力不足，长城从内部倒塌，一手创建的市场白白拱手让给对手。如果当年的植物一派放在今天的市场上，让丝宝、汇仁甚至脑白金来操作，颠覆宝洁虽然有一定难度，是因为在产品功效上，还无法建立与宝洁们的明显竞争优势，但绝对不会是“难于上青天”。 什么是宝洁无法企及的竞争优势？ 怎样才能建立宝洁无法企及的竞争优势？ 品牌？新产品何来品牌优势？即便是嫁接当前国内最著名的洗涤化妆品品牌，也不足以和宝洁们抗衡，此路显然不通。 价格？笔者始终主张：新产品的价格要比宝洁略高一点，最低也要持平，在这方面并没有明显优势，甚至是劣势。但是在渠道价格方面，新产品具有先天优势，而这方面一直就是宝洁的软肋。 包装？虽然宝洁们的包装，从目前洗发水的角度来看，它绝对是一流的，但是从颠覆洗发水行业的角度来看，这并不是什么优势，而是一种劣势。人靠衣服马靠鞍，这也是打败宝洁们很好的一张牌，但同样绝对不是一张王牌，因为包装很容易模仿。 功效？从当前洗发水行业的角度看，宝洁们的功效绝对是一流的，如果你围绕着宝洁们现有的功效做文章，那就进入了他们的圈套，走在世界巨人——宝洁的身后来超越宝洁，谈何容易？这一点笔者具有自知之明！不要忘记，我们的目标是颠覆宝洁，打败宝洁，从前瞻性的以及现实（诸如西安杨森的采乐之与宝洁的海飞丝，同样是去屑洗发水，宝洁就无法与杨森相提并论，宝洁也就无法抢占杨森的市场份额。）的角度去看，宝洁们的功效并不是最好的，因为在广大消费者心目中，药品的权威性，远远高于化妆品。由此，新的洗发水所要做的就是吸纳杨森——（最好是中草药，因为中国是一个中草药的国度，中草药概念深入人心，化学概念深恶痛绝，并且中药概念对于头发养护、止痒去屑具有先天优势）药物方面的优势（行业的制高点），以及宝洁洗发水的众多优势，当然并能不仅仅局限于去屑，同时还要在产品功效上，包装、规格价格等方面进一步改进，才能够在各个方面超越宝洁们，整合成一个较大的行业趋势，给广大老百姓带来巨大的超值消费，来适合最讲实惠的广大中国老百姓。这是打败宝洁们的重要的王牌！！！ 标准与规则？不可否认，宝洁是中国洗发水的一面旗帜，是风向标。从某种意义上讲，宝洁就是中国洗发水行业的游戏标准与规则的制订者。我们的药物洗发水就是要与宝洁们截然不同，在其原有洗发水的基础上，创造一个新市场，就像当年的微软一样，创建一套新的标准和游戏规则——这一点是最重要的，这也是国内众多的“洗发水＋中草药”产品最大的失误和缺陷，因为它们的配方、功效、理念、包装、价格、宣传等因素决定根本承担不了“新规则、新标准”的重任。这也是本洗发水与其他洗发水最大区别之处。这些标准和规则是宝洁们不擅长的，而不是宝洁们的规则和标准，让他们有力用不上。试想一下，国内众多的新生代洗发水都是在宝洁们的标准和规则下与之竞争，超越宝洁从何谈起？在宝洁还没有大面积推出新产品与我们抗衡之际，老的宝洁们如何回击？如何参与竞争？一句话，不在一个层次！！！这才是打败宝洁们的最重要的王牌！！！ 管理？不可否认，宝洁很优秀，虽然国内的管理水平与之相比还是有一段差距，但是差距在不断的缩小，更重要的是，国内的决策体制的效率是宝洁无法相比。这既是优点，也是缺点。当然宝洁也认识到自身决策程序繁琐、反应迟钝的缺陷，在决策体制上不断反思和改进，对市场的反应虽然越来越快，但是距离中国的市场还有一定的差距。如果宝洁在一开始就对舒蕾、奇强、雕牌就做出准确快速反应，不给他们机会，今天的市场格局就会发生变化，那宝洁也就真的成了神，无人能够战胜的神。快——这也正是新产品冲破宝洁们的围追堵截，生存下来的关键，进而颠覆宝洁、打败宝洁的第二张王牌！! 团队？相对于丝宝集团、南风集团、隆力奇等国内著名企业来讲，宝洁并不占绝对优势。 广告？对于颠覆宝洁们来讲，宝洁的广告优势（广告创意、广告投放、广告公关等方面）并无用武之地。 科研？不可否认，宝洁具有世界一流的科研中心和科研人才，他们也能在最短的时间内配制出市场上任何一家洗发水，并可以最短时间内大规模生产，并投放市场，但是决策权并不在他们手中。科研优势并不能挽救当前宝洁们的最终命运，至多是不至于输的很惨。 资金？不可否认，宝洁实力非常雄厚，国内没有哪家企业能够与之匹敌。但在新时期，资金优势对一个品牌并不起决定性作用，它不能弥补其他方面的短缺。 生产？对于洗化行业来讲，宝洁的生产优势微乎其微。 营销？尽管宝洁是中国洗发水的教师爷，也是全世界营销界的一把好手，但是对于颠覆、变革洗发水行业，这些都显得无足轻重，这对于新生代洗发水来讲，是一个很好的，也是最为重要的筹码，它可以把各种新潮的营销模式，结合自己的产品特性，有机的整合起来，诸如体验营销、口碑营销、数据库营销、特许连锁加盟、事件行销、礼品营销、社区营销、广场营销、隐形营销等，形成一个立体攻势，等到宝洁真正感受到新生代的强大攻击力时，再去反击则早已晚矣！同时我们不要忘记，宝洁公司（其实很多跨国公司都是如此，除了采取直销的模式的企业）在保健药物营销方面并没有任何优势，她不懂“中国功夫”，当年宝洁公司不是号称要投资多少亿做CCM钙，最终不也是偃旗息鼓了！！因为在这个目前不成熟、不完善、不规范，并且极度具有浓厚中国特色的市场里面，宝洁公司的科学、细致、严谨的决策体制、营销理念，显得倍加迂腐、僵化，不合时宜。这些著名的跨国公司决策层们怎么也不明白，那些看似极度不可思议、极度不理智、极度不科学的宣传营销，就能轻而易举的夺走他们处心积虑建立的市场份额，还有，那些中国消费者，怎么就那么盲从，不理智。所以，在保健品传统营销的领域内，虽然有不少的跨国公司涉足，但是几乎看不到他们的身影，因为他们不懂保健品的“中国功夫”，他们被笼罩在一个又一个企业新秀的光环之下，并且这些新秀一代比一代成熟，一代比一代具有更强的竞争力，今天的脑白金，五次被各大媒体围剿不死，活的有滋有味，就是最好的证明。反思宝洁在洗发水领域的成功，主要是当时国内的现代洗发水领域非常落后，洗发水行业里没有一个有竞争力的对手，他们才能够一点一滴的按照他们的营销战略不折不扣地实施。当然也正是不折不扣的实施，才导致后来众多洗发水疯狂围攻宝洁，对宝洁并没有构成致命的威胁。 由此就可以看出：打败宝洁，并不是表面上的“一打多，弱打强”，而是“药物洗发水打化学洗发水，强打弱，快打慢，多打一”。 笔者在此仅仅是抛砖引玉，希望对日化界的各位朋友有所启示，整体推动日化行业向着更高层次的方向发展。 笔者声明：本人对宝洁公司并无任何成见，在此仅仅是从营销策划的角度，分析探讨如何超越当今洗发水的颠峰——宝洁公司。如果文中有对宝洁公司产生负面影响，本人表示诚挚歉意。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13849709346，电子邮件： fanwei968@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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