谁是最后的赢家

　　面对国外来势汹汹的强大对手，中国的零售企业真的是一无是处，束手无策？

　　北京王府井百货董事长兼总经理郑万河介绍说，中国零售企业的优势在于对市场的了解程度，这个优势在百货业体现更明显。王府井为在下一轮更为激烈的竞争中赢得优势，除了进行全国范围的扩张外，更在组织管理和信息化方面投入巨大精力：引入了美国GDA信息化系统，计划在2005年实现集团范围集采：聘请麦肯锡公司为其采购商品品类划分作方案，并对该方案进行了本地化改造，形成独具特色的“王府井模式”；引进安达信财务系统，麦肯锡营销理念，形成了独立开发运作模式……

　　王府井更在此基础上形成了一套13本经营管理手册，这套手册是王府井扩张时的“葵花宝典”，从不同地域的消费能力、地域特点的评估，到一个店面选择、下址、招商、运营，包括人员培训、店面布置等等都进入了手册。郑万和说，这套手册是各个王府井分店的运营符合王府井标准的有力保障。

　　不久前，王府井入选了商务部“国家队”，成为我国流通领域里重点培育的全国20家大型企业集团之一。对此，郑万河评价说：“这标志着上一轮竞争的结束，下一轮竞争的开始。”

　　郑万河说，外资所带来的并非完全都是威胁，它们也提供不少经验和值得借鉴的东西。对此，外经贸部国际经济研究院跨国经营部主任邢厚媛认为：“中国零售业开放试点已有12年之久的历史，之所以一步步开放，就是为了让内资有更多学习过程，而这个过程其实是中外资企业相互竞争又相互学习的过程。”

　　联华超市从1995年与家乐福合资经营超市以来，获得了不少销售和管理经验。反过来，联华超市也帮助家乐福了解中国市场，比如说怎样权衡蔬菜和食品货架上的商品种类等。

　　其实，外资在零售领域的扩张与发展并非很顺利，依然会遇到一系列的制约因素。据专家分析说，由于消费水平的区域性差异、同一区域内消费群体的多样性，使得外资零售企业不可能简单地采用一种业态和统一的商品结构来解决所有的问题，同时由于中国国内基础设施不完善，使得外资零售巨头在发达国家起到关键作用的高效能物流能力无法充分发挥，而且其使用的先进电子数据交换、自动补货等IT支持技术难以显示优势。

　　更重要的是，由于国内供应商的分散布局、商品采购管理的不完善，都会提高连锁经营企业商品质量管理的难度，同时也会增加外资零售企业的供应链成本，从而影响外资零售企业的价格优势。

对于谁将是最后的赢家这个问题，邢厚媛表示，“无论是外资、还是内资，谁善于在竞争中学习、在学习中提升，那谁就可能是这个市场最后的赢家，并且如果双方能以发展为动力、相互报以欣赏的眼光，在竞争中学习、提升，那结果应该是双赢的，毕竟中国零售市场的蛋糕在不断放大。”

　　附文：张文中：冷静面对零售业全面开放

　　面对后WTO时代零售业新的竞争趋势和格局，国内零售企业巨头们做好准备了吗？近日，记者就此问题采访了物美集团董事长张文中博士。

　　记者：您认为本土零售企业该如何来应对外资进入残酷的竞争呢？

　　张文中：我认为要与强大的外资零售企业在中国展开竞争，首先做大做强是民族零售企业的先决条件。只有企业规模大了，资源网点多了，才能有与外资零售巨头进行竞争的基础。

其次，是营运管理能力。在我国大型流通企业中，经营机制相对外资企业来说比较落后，经济效益不高，现代企业制度和科学的管理系统、营销技术与经营理念都需要进一步提高。

　　记者：国内零售企业近年来的确处在一种整合的状态，各地区都出现了一批具有一定实力的企业，作为国内成功的超市连锁集团，物美的发展模式和策略是什么？　

　　张文中：物美多年来的发展一直秉承的是稳健的区域发展模式，努力把物美集团建立成为一家首先在区域上取得优势的商业企业集团。也就是说，我们必须要捏紧拳头作战，而不是全国各地全面开花。事实也证明，物美的这一发展战略是成功的，我们通过积极参与国有商业企业的改革，开发新店铺，拓展物美连锁加盟这三种发展方式，在华北和华东地区拥有多种业态的店铺600多家，规模不断扩大，效益逐年提高，发挥了超市连锁经营的规模效应。

　　记者：据我们所了解，物美在参与国有商业企业合作的过程中采取了托管、合作与并购等模式，在做大做强物美商业集团的过程中，那么您是怎样处理好各种兼并重组中的因素，促使企业规模增大的同时企业整体效益和社会效益得到提高？

　　张文中：的确，物美积极参与国有商业企业合作是发展过程中的重要一步，但我们尊重的是连锁经营的规模效应，追求合作后的新企业发挥出1+1>2规模效益。

　　1997年年底，物美首先迈出了与国有商业企业合作的第一步，托管了北京石景山区古城菜市场，接收了160多名的下岗职工。接下来的几年中物美针对国有企业改革进展的不同阶段，灵活采用了托管、合作、合资、兼并重组等方式，大量地吸收和盘活了国有资源??场地和人员，企业规模得到扩大。

　　本着资源整合产生最大的规模经济效益的原则，物美创造性地采取了系统整合的发展策略且取得很好的成效。比如我们通过连锁管理系统的整合和信息系统的整合，就形成进入物美系统的店铺实现商品的统一采购、统一配送、统一的制度管理和资金的统一管理，保证了集团整体运作步伐一致，提高了企业运作能力。

　　记者：面对全面开放物美的竞争力在哪里？

　　张文中：物美随着企业规模的扩大，营运管理水平也逐步提高，赢利水平也是国内最好的，我们的赢利能力是在中国市场开始逐步开放的条件下拼出来的，我们的竞争力来自市场，我们一直在练内功，物美单店销售的可比增长都保持在两位数以上，这是国内外零售企业核心竞争力的重要体现。

　　另外一方面，物美还有重要的一条是做实做细，提高物美的服务水平，给广大的顾客提供最实惠商品和满意的服务。管理上把事情做实了，做细了，企业的基础就打好了。

　　记者：全面开放后竞争将更加激烈，在您看来国内究竟什么样的企业能胜出呢？

　　张文中：首先未来企业的大型化对企业的管理技术要求越来越高，因此对管理团队的素质要求高；其次，企业必须有务实、稳健的发展战略，不狂妄不浮躁，踏踏实实发展；另外还要有逐步形成的高效的运作流程和管理体系，使企业有较好的盈利能力；最后企业还要能够获得资本市场的了解和支持，有足够的发展和运作资金。物美赶在中国零售市场完全放开之前完成海外的上市，与国际资本市场接轨，对物美未来的发展非常重要。物美将加对国内商业资源整合的力度，不断提升管理技术和营销技术，抓住新的市场机会，去迎接新的挑战。

　　附录：

　　零售巨头扩张时间表

　　沃尔玛：目前在20个城市经营42家店，2005年至少新开11家店。

　　家乐福：目前有55家店，2004年开15家店。明年将在北京、上海、广州、深圳各开12家店，其他大城市开6-8家店。

　　欧尚：2004年底前在中国开店21家。

　　万客隆：2010年前在中国开店30家。

　　宜家：2010年前在中国内地开店10家。

　　易初莲花：目前在中国已开设29家店，2006年将在中国拥有100家店。

　　百安居：从今年起每年新开店10到15家，到2010年增至126家。

　　乐华梅兰：5年内在全中国开设20家大型建材超市。

　　麦德龙：从今年开始每年开10家店。

　　伊藤洋华堂旗下连锁便利店7-11：预期到2008年，在中国有大约500家店。

　　联华超市：2004年增加超过700家店铺。

　　物美集团：2004年底前新开7家大型卖场，今后两年计划新开店铺424家。

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开放在即，中国零售业何去何从？ （2004-12-08, 中国营销传播网，作者：马蓉蓉、张廷智）