艰苦的尽职调查

　　经过和IBM无数次的磋商、争论以及相互妥协，双方基本达成对未来业务整体思路和关键条款的共识，这些条款成为联想确定最终收购价格的基准。

　　谈判组成立后，大家马上开始进行紧张的尽职调查。周围同事们看我们总是出差，甚至较长时间出国工作，既感到很神秘，又有几分羡慕，甚至一丝妒忌，殊不知项目组的工作十分辛苦。出差期间，我们每天工作十几个小时，看成堆成捆的报表、文件，开会，写工作报告。因为时间紧、任务量大，无论是在香港还是在纽约，谈判组成员每天都要从早上八点工作到次日凌晨三四点。

　　为了尽职调查工作的保密与公正，我们和IBM的每一次接触，既没有在IBM的办公室，也没有在联想的办公室，而是在第三方的中介机构美林。当时美林香港专门辟出一个房间，作为DATA ROOM提供给联想的谈判组成员使用。我们早晨８点准时到达美林公司，在IBM专人监督下，我们开始查看由对方提供的各种各样的数据、文件、资料等，这些材料既不能复印，也不能外带出去，只能手抄或自行录入电脑。因为对方开放数据的时间有限，为了能在有限的时间里确保所有有价值的信息被采集到，这要求我们对业务有着深入认识和高度的信息敏感度。这时，我来自原IBM PCD的背景发挥了作用。在服务组资料非常不完整的情况下，我们仍然能够向谈判领导小组展示IBM全球服务整体架构、服务成本逐年变化情况，以及服务成本居高不下的主要原因，为将来和IBM全球服务部门（IGS）的谈判奠定了坚实基础。

　　出差期间，为了节省时间，我们所有的工作用餐一律是快餐盒饭。中午，大家一边在DATA ROOM里啃着盒饭，一边低头快速翻阅文件，一边在电脑上操作。DATA ROOM里的气氛紧张而有序，每个小组由两个人组成，一个人负责从浩如烟海的资料堆中，快速地挑选出所需要的信息，贴上黄条，作好标记，另一个人则负责录入到电脑。为提高效率，我们又特意从联想香港办公室找了５名秘书来协助资料录入工作。

　　DATA ROOM晚上６点关闭，美林的办公室就不能用了，我们就转战麦肯锡办公室。这次收购，双方都聘请了好几家顾问公司，IBM请的是普华永道和美林，我们的顾问公司则是麦肯锡、高盛等。在麦肯锡香港办公室，大家一边吃着晚上这份快餐盒，一边由每个小组汇报当天的工作进展，再由谈判领导小组布置当天作业，以及第二天的工作重点。各小组分头和麦肯锡的顾问开会，分头撰写当天的工作报告，完成当日作业。把作业做完就是午夜之后了，有时还要到半夜一两点。回到酒店，小组成员还要互相交流一两个小时，为第二天工作做准备。

　　尽职调查之后，接下来的工作就是进行未来全球业务规划，根据未来业务规划蓝图而制订相应的谈判条款。众所周知，IBM　PCD业务在全球是亏损的，站在新联想的角度，如何使新联想在平衡过渡的基础上保持持继盈利的能力，这是每个谈判小组在制订谈判条款时要关注的首要问题。为了控制服务成本，我们在谈判条款上花了很多心思，譬如我们创造性地提出了市场比价操作，并限定了故障率承诺、服务级别承诺等。

　　经过和IBM无数次的磋商、争论以及相互妥协，双方基本达成对未来业务整体思路和关键条款的共识，这些条款成为联想确定最终收购价格的基准。　　

　　合约与谈判

　　我们直接面对的谈判对象不是IBM中国区的，也不是IBM亚太区的人员，而是直接和IBM全球总部的人交锋，这种感觉真的是很“牛”

　　11月，收购工作进入到谈判阶段。

　　首先各个组由律师执笔，拟定需要签署的整套法律合约，仅服务组就有多达三、四百页的９份合约。这些合约文字晦涩难懂，字里行间都充满机关，甚至某一个词的不同用法就可能导致完全不同的结果。

　　譬如，合约中有这样一条“新公司将会让IGS（IBM全球服务部门）在全球范围内承接新公司产品的售后服务”，其中，“产品”一词中表示为“Ｐroduct”（P字大写），它指的是新公司交割后售出的台式机和笔记本电脑，而“product”（P字小写）则指广义上联想所生产的所有产品。

　　我一直对自己的英语能力很自信，在过去的几个月工作中和IBM间的沟通也很畅通，但看着面前的法律文书，一时也是摸不着头脑。美国律师告诉说：这些用专业、规范、严谨的法律用语写就的合约条款，即使是以英语为母语的人，理解起来也有很大的难度。再大的困难也要上！我们楞是凭着“铁杵磨成针”的精神，一个字、一个词地抠，最终把这些条款弄懂吃透。通过这件事，我深刻意识到，在中国企业走向国际化的进程中，是否拥有和国外企业平等对话的能力，将大大制约中国企业国际化的步伐。这种对话能力还不单纯是运用语言文字能力。

　　11月底，谈判进入冲刺阶段，面对面的较量开始了。谈判分两波，在香港和纽约分别安排3周的谈判，目的是通过这6周的工作，使所有的合约达到可签署的状态。

　　谈判双方摆出了强大的谈判阵容。联想方各个组都有主管VP挂帅，对方由全球相关业务主管带队，麦肯锡的顾问以及双方律师在场，对合约逐字逐句地讨论、修改、落实。总体谈判气氛是融洽的，当碰到敏感条款时，双方就各执己见，针锋相对，寸土不让。大家都明白，手稍一松，也许几千万美金就没了。

　　记得在纽约的最后一次谈判中，我作为服务组谈判的全权代表，在服务产品的非竞争条款上与对方产生分歧，对于我们的合理立场，对方却始终不予接受，双方激烈争论，谈判限入僵局。最后我说：“Tom，你让你的客户很不满意。”在美国，客户提出不满意是很严厉的批评。这位在IBM服务了31年的高管先是一愣，然后思忖了一下，绕过谈判桌，走到我身边，出人意料地给我一个热烈的拥抱，并真诚地致歉，在再次听完我的解释后做出了让步。

　　服务组的合约在12月8日新闻发布会的前一天，在电话会议上把最后一条条款落实了。至此，除中国业务外的全球服务合约的谈判落下帷幕。事后，IBM PCD主管全球服务的副总裁对合约给予了高度评价，认为现在条款为新联想争取到了比原来更为优惠的条件。

　　能够有机会以核心成员的身份，参与这桩划时代的并购案，我作为一个土生土长的中国人，不仅获益良多，更对中国企业与国际企业间的差距感慨颇深。中国企业国际化首先面临的将是文化包容力的挑战。这次并购不是一家中国企业吃了一家美国企业，而是一家中国企业通过和国外企业的联姻而成为了一家国际化的大企业。正如柳总和元庆一再强调的，那种认为“一个中国公司购买了外国公司的业务，却让外国人来管理”的狭隘心态，是不利于联想未来发展的。这场历时近一年的世纪大收购的谈判工作已经结束了，但是新联想的国际化之路才刚刚开始。

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