二、企业名尚未升华为真正象征顾客价值的企业总品牌

　　特大型国有企业，由于其关系国计民生，在行业内有着的及其重要的地位，在其服务的市场也有着相当高的知名度。通常，人们往往倾向于将企业名（或企业名的简称）看作是企业的总品牌。如“中粮”、“中石化”、“中国银行”……等。国际上著名的跨国企业也沿袭这一习惯来展开企业总品牌建设。如“GE(通用电气)”、“BP(英国石油)”等。

　　但仔细研究就能发现，企业名并不天然地可以成为企业总品牌。

　　企业名属于“名称”范畴，最本质的功能是识别，将企业与其他机构区分开；至多，“名称”还可以一定程度说明企业的性质（如“中粮”一定程度上说明了企业的业务范围）。

　　而品牌是市场导向的，它远远超越了“名称”的范畴。功能上，除了企业识别、性质说明，企业品牌更是企业提供给目标市场的价值象征。如“GE”的理念是“GE带来美好生活”，人们说到GE，就能从中体会到，无论是直接消费品，还是中间工业品，GE能为人类生活的改善带来价值；而BP宣称自己“超越石油”，让人们感受到了它超越石油这一物质性产品的更高层次的价值。

　　当GE、BP对全球的消费者而言，只是一个生产电气的工厂、一个石油开采商，那它就毫无意义；而当它升华为“带来美好生活”、“超越石油”的价值象征时，GE、BP才真正成为富有竞争力的品牌。正是这种超越识别功能的价值象征，让“GE”“BP”等这些原本朴实无华的企业名升华为全球闻名，备受欢迎的品牌。可见，从名称到品牌，企业需要一个“价值”上的质变。

　　反观我们的特大国企，大多数消费群体除了从这些如雷贯耳的企业名中，产生了关于业务识别的联想，或者至多——还产生了“大”的联想之外，并无与市场直接相关的价值联想。这和我们的特大型国企一直以来在计划而非市场的导向上展开经营战略有着直接的因果关系。

　　在国际市场竞争高度激烈的品牌时代，特大型国企迫切地需要建立自己的企业总品牌，在这一总品牌的统率下，推动企业的品牌家族参与市场竞争。而要建立真正的企业总品牌，靠仅有识别功能的企业名是远远不够的，要以受市场欢迎的价值来将它升华为企业品牌。　　

　　三、通过产业整合、并购而组成的品牌阵营缺乏内在统一，未能形成总品牌旗下的“品牌家族”；

　　很大程度上，脱胎与计划经济时代的特大型国企，在其发展历史的上，真刀真枪地在市场上拼杀的历史还很短。

　　自然而然，通过计划而非市场形式整合、并购而成的品牌阵营在竞争激烈的市场上，必然会存在“不适应症”。事实上，很多特大型国企旗下的品牌阵营，也的确存在缺乏内在统一现象。甚至连企业领导层也很难从纷繁复杂，各为其政的品牌阵营中，说清各分品牌之间关系，分品牌与总品牌之间的关系——又或者，其实根本就没什么内在关系。因为很大程度上，它们本来就不是因为市场才走到一起。

　　而稚嫩的总品牌缺乏威望与价值感，企业总品牌与旗下分品牌缺乏实质上的互动。只能听任原本就缺乏内在联系的分品牌在各司其政的道路上越走越远。

　　放眼国际，企业巨头们的兼并浪潮方兴未艾，但这些品牌巨头们往往总是能将并购的新品牌游刃有余地整合到企业的“品牌家族”中。在中国市场，堪称并购大师的雀巢采用灵活的品牌战略模式，以“雀巢”这一具有强大张力的总品牌，“好食物，好生活”这一核心理念将一个个并购获得的品牌整合得堪称天衣无缝，不但降低企业拓展成本，更不可限量地提升了品牌的影响力；而GE则将看似行业跨度惊人的NBC灵活地收与麾下，大大增强了企业实力和拓展张力。

　　他们无不拥有强大的企业总品牌，并以此为统率，根据不同的市场、竞争环境，以灵活的品牌化战略模式与架构，在各个不同细分市场布下重兵，这些分工不同，互为补充的分品牌、总品牌高度互动，形成强大的品牌“特混舰队”，在竞争激烈的国际市场上摧城拔寨。

　　而这样的品牌“特混舰队”距离我们的特大型国有企业似乎还很远。

　　四、稚嫩的企业总品牌无法为企业旗下的分品牌（或新业务）带来实质性的背书和支持，导致企业营销成本居高不下。

　　前文说过，目前多数特大型国有企业的“企业品牌”很大程度上还只停留在“企业名”的阶段。可想而知，这些稚嫩的企业总品牌当然无法为企业旗下各不同领域的品牌（或新业务），带来实质性的背书和支持。

　　一个在全球同步上市的软件新品牌（或新产品），只要它的包装上打上了“Microsoft”的标志，就能以极低的成本撬动市场，迅速风行世界。因为看到“Microsoft”的标志，人们就仿佛得到了莫大的保证——因为Microsoft这一企业总品牌就意味着高效、人性化的软件解决方案，这种为国际市场广泛接受的价值为微软旗下的各个不同产品品牌带来了强大的背书和支持。

　　反观我国的特大型国企，旗下的每一个品牌、每一个业务，因为无法得到来自总品牌的强势“无形”支持（甚至反而有负面影响），只能依靠实力雄厚的企业，“硬”支持。而这种“硬”支持无不以巨大的，不经济的投入为代价，无形中造成了超高的营销成本。

　　越是积累了巨额无形企业总品牌资产的企业，在推广旗下新品牌、新业务、整合并购业务等方面，就越能游刃有余，以低成本迅速占领市场。而多数特大型国企，还需要以企业品牌之外的物质成本来支持旗下各品牌、业务。　　

　　五、庞大的品牌阵营的发展没有为企业总品牌带来提升。

　　总品牌难以支持分品牌，而企业旗下分品牌同样未能有效反　总品牌。“中粮”品牌并没有随着旗下的“长城”葡萄酒的成长而获得明显增值；“昆仑”、“七星”、“飞天”等众多品牌润滑油的市场拓展对企业总品牌——“中石油”的提升作用微乎其微。

　　很大程度上，特大型国企的企业总品牌和旗下各品牌未能形成有效互动。而国际跨国大企业却以卓越的品牌战略，完美的品牌架构方案，让企业总品牌与旗下的各个分品牌充分户动。P&G旗下任何一个品牌的每一次推广都在未P&G成为全球日用消费品品牌巨头作加法；GM旗下每辆车的销售——无论它是别克还是卡迪拉克——都令GM这个汽车巨人获得新的发展记录。　　

　　从以上五点看，特大型国企简单机械的品牌架构，在提升企业整体竞争力的效率上，远远落后与它们的国际竞争者。

　　“在2010年前后培育30到50家具有国际竞争力的大公司”，这个目标看起来很近也很远。很近是因为全球500强企业的排行榜上，我们特大型国企的位置正在年年攀升；说很远则是因为，企业获得国际竞争力的关键标志——打造卓越品牌，对于多数品牌架构堪忧的特大型国企来说，还是一个任重而道远的理想。

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