3、品牌管理呼唤新思维

　　品牌管理在大多数包装消费品企业中正成为固定模式。品牌经理负责规划长期品牌战略，并负责品牌的利润。他们通过与广告代理机构的密切合作来发动大规模的广告运动，旨在创建市场份额和长期消费者品牌忠诚。在早些时候，消费者对品牌很忠诚，全国性的媒体也能够有效地进入大众市场，因此这种品牌管理制度显得合情合理。但在最近，许多企业开始怀疑，这种制度是否还能很好地适应当今迥异的市场营销现实。　　　

　　有两大环境势力促使企业必须重新考虑品牌管理这一问题。首先，消费者、市场及营销战略正发生翻天覆地的变化。今天，消费者面对的是不断增多的品牌并处于持续的价格促销包围中，其结果是，消费者的品牌忠诚度可能会减弱。还有，传统的品牌经理一般都是集中力量来搞长期的、针对大众市场的大范围内的品牌建设，而当今的市场现实却要求企业制定并执行较短期的、针对当地市场的销售增长战略。影响品牌管理工作的第二大势力是零售商力量的持续增长，目前，规模更大、实力更强、信息顺畅的零售商们正要求供应商提供更多的促销计划来交换稀有的货架空间，促销费用的增多也减少了品牌经理的基本营销手段。

　　上述变化及其它一些变化因素极大地冲击并改变着企业的营销方式，并促使营销人员开始重新考虑曾运用多年且表现不错的品牌管理制度。尽管品牌经理不可能很快绝迹，但是，许多企业正在探索将品牌管理职能与销售职能结合起来并设立“品牌销售经理”这一职位，由这些经理开展相关工作并制定更符合当地实际情况的品牌战略。另一种方法是宝洁公司、高露洁、卡夫、纳贝斯克等企业采用的“产品品类管理制度”，这一制度下，品牌经理向品类经理负责，而品类经理则对整个产品线负总责。还有一些企业组合了品类管理和另一种概念：品牌小组或种类小组。例如，纳贝斯克公司没有任命几个饼干品牌经理，而是采用了三个饼干品类管理小组，分别负责成人浓味饼干、营养饼干和儿童饼干。每个品类小组由一个品类经理领导（包括几个营销人员、品牌经理、一个销售计划经理和一个市场营销信息专家），该小组负责品牌战略、广告和销售促进等工作，此外，每个小组还包括财务、研发、制造、管理、销售部门的专家。因此，品类经理完全像个小商人，负有整个产品种类的完全责任，有一个完整的人员编制来帮助他们计划和实施种类营销战略。

　　4、未来的伙伴关系管理

　　在新经济时代，成功的企业往往是那些善于与价值链成员进行合作的企业，这些合作伙伴构成了企业的合作网络。许多跨国公司已经从合作网络中尝到了甜头。按照美国一部著名著作——《企业经理人E化手册》(Executive’s Guide to E-Business)一书作者的看法，这种合作网络包括以下六种形式的合作伙伴：

　　·战略伙伴。战略伙伴为企业提供了外包的业务流程，如许多超市与自己的战略伙伴——专业厂商签约，以OEM的方式通过合作来开发出私有品牌的产品。

　　·非战略伙伴。非战略伙伴可以起到为企业提供日常行政和其他非核心业务的功能，包括会计、财务、人力资源、间接采购和差旅事宜等。

　　·增值供应商。增值供应商可针对特定顾客的需求提供定制化的零件或半成品，企业的增值供应商往往在一开始便针对设计和发展的需求为企业提供咨询服务，IBM是典型的增值供应商。

　　·普通供应商。普通供应商为企业提供基本的元件和半成品。

　　·网络运营伙伴。网络运营伙伴能为企业提供安全、快捷的服务，可以有效地联结合作网络中的各相关企业；它们提供可用于整合合作伙伴的标准和界面，从而强化了企业的能力；它们能提供企业所需的网络硬件，为授权使用者安排安全的网络连线，负责持续推动信息技术的运营，协助处理系统的规划和升级，并提供能联结网络合作伙伴的整合模型。

　　·应用服务供应商。应用服务供应商为那些来自中央数据中心的顾客提供并管理套装的应用软件。

　　企业应该发展一些值得信赖的业务伙伴，在进行重大决策时，这些业务伙伴可为自己提供一些建议和思路。思科是个不错的例子，思科通过以网络为基础的管理系统与业务伙伴进行合作：借助于“分工合作”(Co-specialization)的方式，思科首先把原本互不相关的资源、技术和知识进行了整合；之后，思科把重心放到了少数核心技术和活动上，而把制造和其他业务功能留给了其业务伙伴。思科的经验还表明：合作网络应以信息分享、高度合作及互相信赖等合作关系为基础。

　　建立了伙伴关系的企业必须认清一点，和谐性也许不是彼此追求的最重要的目标，偶尔的冲突反而可能是互利性合作和新创意来源的最佳明证。随着合作关系日益密切，业务伙伴们也会更加依赖彼此之间信息的互通，这种相互依赖导致了竞争环境的重大转变——从以制造商为基础的竞争转变成以合作网络为基础的竞争，这种转变随后又会迫使其他公司开始巩固与其合作伙伴的关系，以维系竞争力。

　　处于领导地位的企业常常在合作网络上有极为创新的做法，戴尔和宝洁便是两个典型的例子。戴尔采取的是迅速回应顾客订单并迅速交货的策略，它依赖供应商来组装电脑，供应商能准时把零部件交给戴尔电脑。“我们已为大客户拟定了快捷的运输计划——在收到订单的48小时内，我们就可以把电脑送到顾客手中。”老板戴尔如是说。实际上，各种信息通过合作网络自由传递是戴尔的策略核心。宝洁则在供应链管理上已经达到炉火纯青的境界，该公司与供应商合作开发出的业务计划和营运方法可以使整个供应链减少不必要的工作。宝洁公司估计，由于整个价值链的效率在提高，宝洁每年在零售环节省下的费用高达数千万元。

　　原载：《新营销》2005年第3期

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