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案例分析：看准对手的薄弱环节下手 7 上页：第 1 页 三：用人机制 B集团在全国大约有七百多名一线业务人员，B集团把这些一线员工定位成管理型业务人员，持续的对每位员工强调要会做规划，会做指导，以指导经销商进行市场操作为主，根据所在市场情况，及时分析市场状态及竞争对手动态，策划制定相关的线下市场活动方案，但由于B集团的员工培训系统却没跟上，这具体怎么来做管理型工作，大多数员工还是搞不清楚，实际上，B集团的一线业务人员很少有能达到管理指挥型员工的水平，且B集团又不肯出管理型员工的待遇，导致员工心理失衡，对公司的满意度持续降低，直接造成员工流失率增长。但总部不管这么多，强撑着往这个方面走，导致B集团的许多员工学会了动口不动手的，对经销商习惯于指手画脚，许多具体的市场工作介入的越来越少，至于团购市场开发之类的辛苦活基本上看不到B集团业务员的身影。其实，许多经销商更为习惯厂家的业务人员来做更多的事情，毕竟是我经销商拿出资金和网络与厂家做生意，厂家输出的不仅仅只能是产品和品牌吧，还得要有市场服务吧，可现实情况是：B集团的业务人员指手画脚动口不动手，经销商自己的业务员能力水平又跟不上，出点问题就互相推逶扯皮，经销商的业务员说是B集团的业务员安排问题，B集团的业务员又说是经销商业务员的执行力问题，这种扯皮官司几乎在B集团的每一个经销商那里都出现过，双方扯来扯去，许多实际的市场工作反而没人做了，这样就又形成了一个真空。举个客情费用扯皮的例子，B集团的业务人员认为这些客情费用要投的话也该是经销商投的，是经销商在做生意赚钱嘛，我代表B集团已经进行了大量的促销广告费用投入，经销商都是纯赚的，难道这点客情费用还要我们投入吗？B集团的领导层也是这个观点，申请客情费用的单子往往就会遭到驳斥：我们在价格体系中放了那么多利润给经销商，这点费用不会让经销商出吗？如此这般，B集团的业务人员断不会再申报客情费用了，但是经销商又会出这个钱吗？才不会呢，他们的理由也很简单，我们赚多少？现金进货，不能退货，资金压力大，我们往卖场送还要忍受那么长的账期压力，那利息不是钱吗？还有税，落到我们手里的才几个钱？包装油行业里往往就是生产领域要比经销领域赚的多，都是在帮厂家打工，厂家怎么能不投入呢？还有，促销费用一投就是几千上万块，客情费用也就千把块钱而已，稍微挤点就出来了，为什么非得要我们经销商来掏呢？这还仅仅是一个客情费用问题，其他类似于终端陈列，批发市场维护等等问题也同样遇到这些扯皮的问题，每一处扯皮的地方都是一处真空点。A公司曾潜下心来研究过这些真空点，并进行了针对性的用人机制调整。 A公司在全国有近一千五百名一线业务人员，这些业务人员的早期定位是市场的开发者，从执行线下活动，跑卖场做理货，拉网式跑团购等等，几乎所有的市场与销售工作都是A公司的业务人员来进行，也可以说是全力帮助经销商做市场，经销商可以把工作简单到送货收款，其余的相关事务都有A公司的业务人员负责包揽，由于责任到人到位，A公司的业务人员都有各自明确的工作内容，换句话说，即便是出了事也不好找人扯皮，只有安下心来做好各自手头的事情。这很大程度上迎合了经销商对厂家业务员在职能定位上的期望。 虽然现在A公司对业务员的职能定位也有所调整，也开始增加一些管理的因素在里面，但在避免与经销商在市场工作的扯皮问题上仍然处理的较好。这对A公司的产品在零售及批发市场的全面推进，促销活动的及时有效执行，客情关系的提升巩固等方面得到了非常好的收益。而这几点，却正是B集团的与经销商最容易出现扯皮的地方。 A公司与B集团之间的竞争差异远不止以上这三点，因篇幅有限，这次就谈到这里。另外有一点笔者想强调的是，A公司的快递膨胀发展很大程度上瞄准了行业领军者的薄弱环节，但罗卜快了不洗泥，A公司在发展壮大的同时也暴露出自身的一些薄弱环节，这些薄弱环节会不会又成为下一匹黑马的攻击点呢？笔者在以后的稿件中再为您分析。 在快速消费品行业，市场竞争的特点不仅仅体现在是大鱼吃小鱼上，更多的是快鱼吃慢鱼，很多时候，企业规模越大并不意味着越安全，在中国这十多年来的市场经济发展过程中，有太多的企业长于广告，短于终端，成于营销，败于管理，在快速发展的同时，也给自身造成了许多薄弱环节，许多后起之秀往往就是瞄准了当前的行业领先者的薄弱环节，集中精力资源攻于此点，巧以四两拨千斤，从而获得了成功。 潘文富，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运人员，咨询顾问等多角度工作经历及视角，在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及玩具、饮料食品、粮油、纺织品、人力资源管理、广告设计等行业在各类营销刊物上发表稿件数十万字。电子邮件： panwenfu@vip.sin.com 第 1 2 页 关于作者：
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