明确的产业链定位

　　要摆脱盲目价格战的困扰，除了加强在战略层面上的差异化，走出制造和销售规模的粗放经营模式之外，最关键的是在行业进而在家电的整个产业链中找准自己的定位。在确定要进入某个行业之时，要在利润的指导下，综合分析企业的优劣势以及整个行业的生命发展周期，确定自己在整个产业链中的定位。　

　　比如，有一定研发优势的企业，应该在核心技术层面上进行突破，在产业链的上游谋取主动权；有制造和营销优势的企业，应该在产业链的下游发挥自己的优势，使自己在竞争中占据有利地位。　

　　集体的一元化方向

　　在大家电行业整体利润下滑的情况下，为了摆脱目前的窘境，几乎所有的家电企业都开始了其多元化的征程。　

　　企业进行多元化，这本无可厚非，但是让人啼笑皆非的是：中国的大家电行业企业多元化却往往是存在着在某一阶段对着某一个行业一窝蜂上的架势，颇有点打“运动战”的味道。　

　　还是先让我们来看看中国大家电行业企业的“运动战”历程吧。　

　　 1998年前后，海尔率先宣布进军IT业，开始生产自有品牌的电脑，随后，TCL、海信等大家电行业企业强势跟进，到现在这股浪潮依然没有停止，还不断有企业跟进，如夏新。　

　　如果说进军IT业只是大家电行业企业运动战开始的一个前奏的话，那在2003年开始的造车运动，则使中国大家电行业企业的运动战达到了一个高潮。这一年，春兰美的。小鸭、格林柯尔、奥克斯等纷纷宣布要进军汽车产业，开始了声势浩大的大家电行业企业造车狂潮。　

　　 2004年，大家电行业利润的进一步下滑。先前大家电行业企业看不起的小家电行业的利润却相比之下出奇的高。据相关数据表明：现在大家电的行业利润只有3％～5％，而小家电行业的平均利润则在30％左右。　

　　如此，以珠海格力电器接手格力小家电和TCL属下TTE公司宣布进军小家电行业为标志，国内的大家电行业企业又开始了一股进军小家电行业的热潮。　

　　从以上中国大家电行业企业的运动战式的多元化行为来看，中国绝大部分的家电企业选择多元化行业时，似乎有着明显的机会主义的倾向。哪个行业的利润高，就进军哪个行业，1998年的电脑业，近年以来的汽车、小家电行业等等无一不是如此。　

　　企业进行多元化的目的，无非就是为了帮助企业在稳固现有核心业务的同时，能够寻找到公司新的增长业务，为公司长期的稳定发展奠定良好的基础。简而言之就是使公司在稳定发展今天业务的时候，还要寻找到明天、后天的发展业务。　

　　从这一点考虑，大家电行业企业进军利润比自身行业高的其它行业，是可以理解的。但是，如果某一行业内的大部分企业，在某一个时段内都蜂拥至某一新行业的话，我们就可以说，这是个不负责任的行为，无论是对于两个行业的发展而言，还是对于企业本身而言。　

　　这种行为在破坏其新进入行业的有序竞争局面的同时，也会使本企业在新进入行业的发展受到重创，为企业带来更多的负担。如在1998年前后先后进军电脑业的海尔、TCL等等，一直处在严重的亏损之中，到现在为止，还没有看到盈利的希望。　

　　很明显，现在的大家电行业企业在进行多元化扩张的时候，更多考虑的是其新进入行业的前景，想在趁新行业还没有完全开放，或者是竞争还很不充分的情况下，狠赚一把走人，投机主义心态严重。　

　　它们并没有考虑到多元化之前应该考虑的问题：企业的实际情况，本企业有哪些优势，有哪些劣势，自有优势在新进入的行业内是否能够得到充分的发挥，在新进入行业是否能够使本企业的劣势得到有力的避免等。　

　　这种思维是一种非常危险的思维，它极有可能把大家电行业企业带入更大的深渊。　

　　核心能力扩张是根本

　　企业在进行多元化行业选择的时候，在关注其多元化行业的盈利前景的同时，更应该关注的是企业的自身能力和不足。　

　　对于大家电行业企业来说，要想成功实施多元化战略，首先要做的就是要总结出本企业在大家电行业内能够成功，能够从激烈的竞争中杀出重围的成功经验，以及在搏杀中积累起来的别人的能力，并分析哪些是竞争对手可以复制的外在的优势，那些是竞争对手不可复制的内在的优势，然后，在多元化的过程中，尽量发挥出竞争对手不可复制的那部分的成功经验和能力。　

　　简而言之，就是要求大家电行业企业在多元化的过程中，必须坚持核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何一个企业的多元化只有建立在自己核心能力的基础上，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，才最有可能成功。　

　　在坚持核心能力扩张的多元化原则之下，由于每个大家电行业企业都有着自己与众不同的本企业赖以成功的别人不可复制的内在的成功经验和能力，因此不同的企业，其多元化的方向肯定是不尽相同的，应是多元化的方向，而非现在的一元化方向。　

　　黄君发，《当代经理人》记者，联系电话: 13811680682，邮箱； huangjunfa@sin.com

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