药店店员代金销售，是目前OTC药品采用最普遍的终端销售手段。在过去几年中，许多中小企业通过这一手段，在区域市场中草鸡变凤凰，在单店杂牌货也成了畅销品。

　　随着企业纷纷效仿，代金销售的产品越来越多，店员的推荐力度看的是代金金额的大小，因此产品竞争也就陷入了代金金额攀比的漩涡之中。结果是：代金促销费用开支日益见涨，终端效果却越来越差，厂家在终端工作上陷入了进退两难的境地：

　　进，势必要增加开支，而且监管不力将导致企业内部腐败日趋严重；退，则是逆潮流而动，定被竞品终端拦截，终端销售会越来越疲软，提升终端销量简直就是扯淡。

　　于是，药店店员代金销售依然大行其道，有的人则骑虎难下，打肿脸充胖子。

　　面对代金销售的营销怪圈，OTC厂家不得不问：难道有限的市场推广费用只能投给药店店员的腰包？店员在终端工作中起到的作用究竟有多大？蜂拥而起的代金销售现在还能左右店员的销售行为吗？

　　“有钱能使鬼推磨”

　　我们首先要清楚，店员在终端工作中的作用到底有几斤几两。

　　对患者来说，店员和医生推荐产品的分量是完全不同的。医生的处方直接决定患者的用药，而店员只起建议作用，其推荐成功率常常要打个折扣。因此，代金费用的高低，只能决定店员推荐产品的积极性，能否有效推荐却是另外一回事了。

　　例如，笔者对哈尔滨市感冒药市场进行调查走访时发现，河南某企业生产的“即克”产品的店员推荐率相当高，但是它并没有取得好的销售业绩。调查发现，该地区药店店员普遍缺乏医学知识，经常有不合理推荐的现象。店员给消费者的信任度差，其推荐成功率也就很低。对于这个企业来说，花钱买了无效推荐，明显浪费了有限的市场推广费用。

　　上海药店店员的推荐成功率则远远高于哈尔滨地区，原因是他们的专业素质普遍相对较高，在消费者心目中的可信度也较高。我们对他们加大促销投入，才会物有所值。

　　那么到底哪些是店员推荐成功率的影响因素呢？概括起来主要包括以下几点：

　　△ 产品本身因素：产品包装和产品质量等；

　　△ 消费者对产品的认知能力：对医药保健知识的了解程度等；

　　△ 店员给消费者的形象：其在购药者心目中的可信度，店员对产品及相关医药知识的熟悉程度（能否为消费者合理地解决病患），店员自身的素质、修养和专业形象，店员的工作积极性和服务态度。

　　因此，即便你下了血本，攻下了店员，顾客却不一定买账。更何况，当大家都在挤这座独木桥的时候，难免两败俱伤。

　　以感冒药类为例，一般药店经营的品种高达30~50个，而一般有代金销售的产品达十余种以上。在这种情况下，店员很难说会对哪个产品情有独钟。种瓜得瓜，不过是我们一厢情愿的事情。

　　因此，当代金销售这种促销方式不理想时，我们应该大胆放弃。事实上，我们还可以通过多种途径和手段来提升店员对产品的推荐力度，终端销量的提升也不是只有店员推荐一条路。

　　例如，目前许多零售药店急于通过GSP认证，有些OTC产品生产厂家“急客户之所急”,聘请GSP认证专家免费对零售药店进行认证前的指导,从而获得药店自上而下的全方位支持,保持了良好的客情关系。最后，药店甚至强令店员推荐该厂家的产品，并将销量与店员工资奖金挂钩。

　　那么，对OTC厂家来说，有哪些策略来减轻对代金销售的依赖，同时发挥更好的销售效果呢？

　　寻找代金销售之外的第二条腿

　　有效地规划你的有限的市场推广费用，把资金用到有效的终端推广项目上，让市场费用发挥得更加有效，是我们走出代金销售怪圈的指导思想。

　　一、 利用连锁总部的行政力量

　　截至2004年6月，中国零售药店已经突破20万家，其中连锁药店超过了13万家，逐渐成为各地医药零售市场的主流终端，其经营管理在逐步规范化和系统化。因此连锁药店应是我们市场推广工作的重点。

　　其中主要思路是：

　　1． 加强与连锁总部的合作与战略联盟，借助其统一管理和配送功能，高效有序统一推行促销活动；

　　2． 通过连锁公司的行政命令达到我们推广的目的，并把拿出一部分市场推广费支持连锁总部，而针对店员的代金促销，只需维持在一个合理的费用范围内。

　　例如，产品在终端最难解决的问题是陈列问题，许多产品的摆放位置和陈列都很差，我们想改变这种现状，只能通过大量的业务人员对药店进行逐一拜访，通过与店员的客情关系进行改善。但这要投入很大的人力和物力，效果却相当有限。

　　而打通了连锁总部，这个问题就很容易解决了――连锁总部可以下发行政命令，要求下属各门店加强对某产品的摆放和陈列面。

　　又如，如果我们的产品被终端拦截，店员多负面推荐，我们便很难扭转店员对我们的负面的影响，即使增加店员的代金销售金额，也很难一劳永逸，因为总有竞品的代金促销费用高过我们。

　　而通过与连锁总部的战略合作，可以借助其行政命令规范店员对我们的推荐，而针对我们产品进行终端拦截的店员将受到其总部的处罚甚至被开除。

　　另外，以往业务人员在向终端药店店员兑付促销现金或礼品时，往往出现私自挪用或克扣的现象，浪费了公司费用，而现在是公司对公司，减少了人对人接触，在一定程度上减少了内部腐败的发生。

　　在与连锁药店进行战略性谈判中，主要包括以下几个方面：

　　1．规定连锁公司进货渠道：从指定商业公司进货，以归拢我们的渠道，增加一级商对当地市场的掌控能力，有效防止地区间的冲货、窜货问题。

　　2．明确产品铺货率。

　　3．要求产品、宣传品的陈列位置，或协商统一买断其全年宣传场地资源。

　　4．连锁总部结合对店员的人事管理和考核，指定店员推荐产品，并坚决杜绝店员在竞品的操作下对我产品的负面导向。

　　5．产品零售价格：通过连锁总部对产品价格作出合理规定，防止畅销产品因药店间的价格竞争导致零售价一路走低。

　　6．销量要求：可以对连锁公司进行梯度奖励，鼓励其销售我产品的积极性，并通过连锁公司对下属各门店下达销售任务，与他们的销售业绩考核挂钩。

　　在落实协议时，最好能让连锁总部对下属各门店行政下文，甚至还可以派驻专人负责实施。此时厂家业务人员的主要工作内容则是配合和监督检查连锁公司各门店的执行情况。

　　厂家可以与连锁药店联合开展某产品的终端销售竞赛：连锁公司发挥其行政管理的职能让各个连锁门店统一开展活动；厂家按产品的终端销售潜力将产品销售终端分为几组，在各组中按月评选出销售冠亚季军，给予一定形式的奖励。监督和控制活动的执行情况，可以由连锁公司和厂家共同负责。

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