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触摸家电连锁的脉象 7 上页：第 1 页 当前的家电连锁仅是业态的胜利 近年家电连锁快速发展，在一级市场已经毫无争议地取得垄断性地位，但是取得这个成绩并非是歌舞升平，新兴的家电连锁业发展还远远没有达到与其财富聚集程度相匹配的程度，家电连锁在家电零售市场的胜利目前还仅仅是业态的胜利。 首先，家电连锁融资运作取代规范的商业运作。连锁的本质是缩短供应渠道，取得规模化优势，从而在业态中呈现竞争优势。但是目前的家电连锁并非如此，家电连锁企业因为缩短供应链条和规模优势而带来的收益远没有其他费用来得多、来得快。从业态发展一般规律来说，一种新兴的业态取代原来老业态，主要基于更低的运作成本、更优势的产品价格、更先进的管理模式等优势。但是处于中国家电“生产过剩”的特殊环境下，家电连锁业的低价格，不是因为低产品定位，也不是以自己的低毛利为代价，而是将成本转移给了生产厂家。在厂商的“竞合”中，商家利用渠道资源与厂家建立“流氓条款”、索要进场费、促销费、折扣费用及节庆费等，同时拖欠货款、设置最低利润保障、利用老店面抵押贷款建新店，家电连锁也正行走在“空手套白狼”的危险境地，中国家电连锁实际上已经脱离连锁的本质，脱离了连锁业态的规范的商业运作特色。 其次，家电连锁的发展目前受到内部多种瓶颈因素的制约。首先表现管理滞后。家电连锁目前在管理模式和经营创新方面还是缺失的，新业态的优势不能充分的发挥，品牌的内涵也难以充分体现。“诸侯争雄”局面的出现是最显著的说明，这种局面很大程度上是由于目前家电连锁企业之间缺乏竞争的差异化造成的。在家电连锁模式下，各企业表现出来的是相对雷同的运作模式，从门面选取到店堂陈列、从人员促销到售后服务，唯一不同的是各企业在竞争中的价格差异和追逐，在消费者眼里，各连锁企业之间的区别仅仅是价格高低，差异化缺失使家电连锁一直处于价格竞争的低层次运作上。其次，家电连锁的人才资源与储备与其快速发展的速度不匹配。家电连锁管理人才的缺乏已经是行业的共识，但是家电产品及行业的特点还表现对管理人才的特殊需求，而行业之间的人才流动远不能适应需求，新的管理人才需要从储备和培训中解决，而这是要有一个过程的。家电连锁企业管理人才的缺乏从大规模人才竞争中可见一斑，永乐百万年薪聘请高级管理人员再次把人才竞争推上峰头，而永乐高管跳槽国美等又留给我们很多思考。第三，家电连锁部分企业信用透支严重，对于良性发展是十分有害的。商家凭借对渠道的掌控同厂家和供应商制定各种“流氓条款”，迫使厂家和供应商为各种费用“买单”，而家电连锁经商经常视合同如虚设地拖欠货款更进一步激化厂商关系，合作失败而分道扬镳也不在少数，如格力国美交恶、三星国美反目等。厂商产业链上的利益共同体，家电连锁理当遵守相互合作利益分享的竞合原则，否则失去厂家的信赖和支持就有可能成为“无源之水”。 第三，家电连锁的垄断地位只是局部区域的体现，取得全面市场的绝对地位还有待时日。在家电零售市场，以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业在部分市场以绝对的销售额压倒竞争对手，也在一定程度上改变了人们的消费习惯。但是，卓跃咨询根据调查资料也发现，目前，还没有一个连锁企业取得在全面市场的绝对胜利和覆盖，即使是在苏宁和五星的大大本营江苏或是三联的根据地山东，只有国美的网络还相对健全一些。家电连锁目前仅仅是在部分一线市场的胜利，能否取得全面市场的胜利，还有待家电企业进一步努力。 家电连锁竞争战略期待升级 家电连锁作为一种新型的零售业态，已经取得了在家电零售市场的主导地位，传统的综合商场、百货大楼业态在竞争中逐步退出家电销售领域。但是，面对莫测的厂商博弈、激烈的市场竞争以及外资零售业大军的压境，国内家电连锁企业除了在内部机制完善的同时，必须实施品牌化、差异化的发展之路。 首先，从内部完善分析，管理及人才的缺乏与整个家电连锁发展进度脱节，短视的运作模式和非规范的竞合关系为家电连锁的发展埋下重重危机。更严重地说，家电连锁业的发展首先要从完善和拯救自己开始。家电连锁企业要从人才的培养和储备及管理的强化入手，以先进的经营理念为指导，向消费者提供超值的服务和高质的产品，应用现代科技同厂家、消费者和本行业形成立体的良好竞合关系，在创造一个良好的共融共生和良性的发展环境中完善和提高自己，这是创建百年基业所必须的，绝不能贪图一时之快。 第二，从差异化角度分析，定位的差异化是企业在竞争中取得优势地位的利器，无差异化的竞争是低级的竞争。无论是不同业态之间还是业内不同企业的竞争，家电连锁企业的差异化定位都是自己最有力的武器。而定位的差异化主要表现在以下两个方面： 发展领域的定位 随着家电连锁的发展、外资的进入，以及厂商之间权力平衡的变化，可以预见家电连锁企业将出现全国领域和区域发展的分化，具有先发优势企业将实力延伸至全国范围，部分企业立足自己优势区域精耕细作，这种结构现在已经初现端倪。国美、苏宁已经将触角努力伸向全国，永乐业在为此尽心尽力，而三联已经在拥有9000万人口的山东市场取得绝对优势，北京大中、江苏五星则也主要体现在区域市场上。在竞争策略上，比如北京已经被国美、大中等连锁企业占据主导份额，并在老百姓心目中形成购买定势，其他连锁企业再行介入很难再有大的作为。至于三联和五星可以在国美与苏宁较为薄弱的二三级市场站稳阵脚，同时寻求取得周边省份的局部优势。 策略的差异化定位 建立与上游的差异化良好合作关系，利用自己的优势通过与厂家或供货商建立定制、包销、买断等供货模式，取得在全国或区域市场在品种、价格和时间上的优势。对于家电连锁企业来说更为明显和常见的差异化策略除去服务差异、营销差异等以外，最基本也是普遍使用的就是品种经营的差异化战略。包括品种定位、价格策略、促销配套等，根据不同连锁企业门店在区域市场所处的不同市场位置，采取不同的品种差异化策略，也就说打破不同门店经营的等同划一性。在国美挑战三联进济南开店时，即利用传统家电超低价定价策略抢夺三联的份额，三联作为市场的领导者，一方面通过传统家电同样低价策略抵制国美的进攻，一方面加速向高端家电、时尚家电进行经营重心的转向，实现在数码、通讯、移动办公设备、精品小家电等领域高速增长和良性循环，同时通过其山东总部的配送中心支持带动了山东全省100多家连锁门店的经营重心的转向。 第三，追求规模扩张的差异化。面对内外压力，家电连锁企业的规模扩张是阻杀竞争对手最常用也是最有效的方法，连锁的最大优势在于规模的复制性，但是规模的扩张不仅要表现在量的方面，关键要实现量与质的有机统一，建立高效的运作体系。同时，在扩张的方式上，家电连锁企业要摒弃以牺牲信用为代价的非理性扩张，在日益完善的市场环境中，非理性行为所埋下的危机更容易引起企业的全面崩溃，家电连锁企业的纷纷上市增强资本力量应该是有效扩张路径之一。此外，企业要寻求在规模结构上的合理化，目前家电连锁企业主要集中在一级市场和环境较好的特殊市场，而具有巨大规模和前景的二三级市场和农村市场还是力量的薄弱地带，应该是连锁企业尤其新的连锁企业崛起的一个新的机会和扩张方向，更是现有连锁企业完善规模和市场结构的有效途径。TCL作为家电制造商，同时积极组建二三级甚至是农村市场的连锁销售网络，形成以农村包围城市的战略，应该是对家电零售市场的积极把握。 第四，积极寻求连锁升级。随着家电竞争的加剧，家电连锁企业也存在着亟待升级的问题。综观家电连锁，我们可以将其发展路径划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电连锁企业的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、进场费、返点等就是连锁企业的利润来源；第三是供应链的优化。连锁企业采取集中采购、个性化定制和买断等赚取利润；第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润，也是连锁企业最高的发展方向。家电连锁企业未来应更多地应朝着管理型企业进行转型，以吸纳更多的零售企业加盟，向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。就目前我国的家电连锁企业发展程度来看，由于非理性的扩张模式和资金瓶颈，还基本处于前两个发展阶段，苏宁、国美、三联的上市，永乐的国外融资计划，都会为家电连锁企业向更高的层次发展奠定了基础和条件，但真要向更高阶段发展还需要从上至下的观念转变并加以时日方能实现。 庞亚辉：上海卓跃企业管理咨询公司董事，职业经理人联盟（PM.com.CN）网首席执行官，资深投资顾问、品牌管理及公共关系专家，家电问题研究专家。方龙胜：上海卓跃企业管理咨询公司咨询师，渠道管理专家、资深公关策划人。欢迎与专家探讨您的观点和看法，联系电话：13357828207，电子邮件： flagflying@vip.sin.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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