与品牌同行

　　温州人的品牌意识是从实践中培养出来的。长期以来，温州缺乏自己的品牌，大多数企业都在为别人（不少是外商）做“嫁衣裳”，赚取微薄的加工费用，这些产品被别人贴上自己的商标卖出后，利润往往是加工费的十几倍甚至更高。正是这种巨大的反差，让温州人深刻认识到了品牌的价值。于是，敢为人先的温州人走出单纯的产品加工，开始走上品牌制胜之路。几年或十几年后，他们尝到了品牌的甜头。

　　一百个温州人有一百种不同的创业想法，他们塑造的品牌模式也注定百花齐放。

　　红蜻蜓：文化之旅

　　当红蜻蜓提出要做鞋文化时，温州无论比它大还是小的制鞋企业都认为它头脑发热，有钱没地方花了。甚至在2002年红蜻蜓编撰的《中国鞋履文化辞典》首发式上，还有记者质问：红蜻蜓在业内既不是最具知名度的，也不是最有实力的企业，它有什么资格来做文化？红蜻蜓用事实作了有力的回答。

　　带着文化商旅之梦，1995年推销员出身的钱金波创办了红蜻蜓鞋业公司。自创业伊始，公司就非常明确提出要把企业的发展与文化联系在一起的战略，并采取一系列活动突出红蜻蜓品牌文化的品位。7年时间里，红蜻蜓前后投入1500万元，通过设立奖学金、赞助文化栏目、举办鞋文化展览、编撰《鞋典》等活动，终于树立了其中国鞋文化代言人的形象。而且，红蜻蜓把这种文化理念带入了它的每一个销售终端，在专卖店中专门划出一块地方进行鞋文化传播。钱金波说过一句话，在红蜻蜓专卖店里，你可以不买鞋，但你可以了解到“三寸金莲”等典故的由来。

　　独特的品牌文化带来了红蜻蜓经济效益的飞速提升，并形成了互动良性的循环。短短几年里，红蜻蜓便跃居国内同行业实力最强、效益最好的企业之列，产品被认定为“中国名牌产品”。更有意义的是，红蜻蜓把文化转化为生产力的一系列举措被人们称为“红蜻蜓现象”，受到了众多企业的推崇与借鉴。

　　立峰：借船出海

　　温州的民营企业多以中小企业为主，很多企业都在为大企业加工零配件，如机械配件、电子配件等。通过加工配件，一些企业积累了终端产品的生产技术与抗击市场风险的能力，于是脱离所依托的大企业，走上自我发展之路。在这些借船出海者中，立峰是其中的佼佼者。

　　立峰最初生产比较简单的摩托车配件——后减震器和脚踏，并取得了一定的收益。在此基础上，公司创始人张峰等人开始研究当时有一定难度的摩托车闸把座开关总成。经过多方请教与自我摸索，终于在1989年开发出新型摩托车闸把座开关，解决了原有产品表面防腐不佳的问题，性能超过日本标准。公司这时正式注册了“立峰”商标。

　　立峰新开发的产品引起当时中国最大的摩托车企业——嘉陵集团的兴趣，很快便成为其配套产品。这次合作为立峰提供了一个稳定的市场，企业规模迅速扩大，并从此走上持续发展的道路。在依托大公司发展的同时，立峰也积极进行技术积累，以求有一天能生产出自己的整车。1995年，立峰迈出了成长中关键的一步，其与嘉陵合资的嘉陵立峰摩托车配件公司升级为摩托车公司，开始生产整车。在嘉陵集团的帮助下，立峰短时间内便掌握了生产高档摩托车的工艺和技术。

　　1999年，立峰公司获得国家机械局颁发的摩托车生产许可证，正式独立生产“大地鹰王”系列高档摩托车，产品上市后迅速在沿海一带流行起来。至此，立峰终于脱离所依托的大公司，翻开了企业发展新的篇章。

　　美特斯•邦威：虚拟经营

　　在国内服装企业中，美特斯•邦威是最早实施品牌虚拟经营战略的。有意思的是，这种国际先进的经营模式当初被其采用，却是被“逼”出来的。

　　美特斯•邦威由小作坊变成工厂后，资金、管理、规模、经营方式等问题就时常困扰着公司的创始人周成建。为了寻找着快速发展的途径，周成建决定打破常规，先树立品牌扩大知名度，然后“借鸡生蛋”（定牌生产）、“借网捕鱼”（特许连锁经营）。

　　美特斯•邦威先后与60多家加工厂建立合作关系，迅速扩大了自己的生产能力；在市场开拓方面，则大力发展特许连锁经营，2002年公司专卖店超过600家，80％是特许经营店。这两手为公司减少投资4—5亿元，这些资金若是靠公司自己去筹集，不知该费多少心思，而且还很可能因此错失市场良机。

　　解决了生产与销售的问题，美特斯•邦威轻装上阵，把主要精力投入产品设计开发与品牌经营中，不到7年时间便成为了休闲服领导品牌与大名鼎鼎的“风衣大王”，品牌知名度、美誉度如日中天。

　　法派：定位国际化

　　温州人总是敢第一个吃螃蟹。2000年秋天，从中国东部这个海滨城市传出了一个爆炸性新闻：法派服饰欲在克林顿卸任后，花200万美元的代价请其出任该公司的形象代言人。炒作的热点不仅仅因为代言费破纪录，更重要的是，他们要请的是美国总统，这绝对称得上前所未有的大手笔。有人询问法派的老总，为什么想到请克林顿。法派老总回答是国际化的品牌当然要请国际性代言人，克林顿就是这样一个具有国际影响的合适人选。

　　做国际化的品牌，是法派创业时给自己的定位。从头至尾，法派都以一个国际化品牌的标准要求自己。

　　首先是名字。“法派（fapai）”，具有鲜明的欧陆风格，乍听之下，还以为是个外国品牌，发音方面也基本上没什么国界阻碍，很利于品牌的国际传播。

　　其次是设计方面。法派不仅聘请意大利著名设计师担任首席设计师，还与意大利的著名服装企业和研究所合作开发时尚产品，并在全球设立20多个“国际眼”，搜集各种服装信息，为法派产品开发和时尚设计提供信息的保障。

　　生产国际化也是法派国际化的重要内容。法派的原辅材料几乎全部从世界一流生产企业引进，生产设备则是来自德国、日本等发达国家；而在工艺方面，法派重金聘请日本著名工艺师对西服工艺进行了科学的改造和创新，使之更符合国际化产品的要求。

　　法派在质量管理、环境管理方面努力与国际接轨，先后通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001国际环境管理体系认证。

　　营销国际化是法派品牌国际化的重中之重。20世纪90年代中期，法派创业之初便开始实施当时新型的国际营销模式——特许连锁经营，低成本、快速地实现了品牌的市场扩张计划。1999年，法派西服打入对质量极其挑剔的日本服装市场，随后行情越来越火。第二年，法派的网上“裁缝店”开张，既满足了顾客的个性化需求，也为法派的市场竞争提供一把利器。

　　起步，便与世界同步。法派人正用行动在努力地实践着。

　　温州企业的品牌模式当然不是上面几种所能概括的，谁知道敢想敢干的温州人还会弄出什么新花样呢？　　

　　未来之路

　　鲁迅曾经说过，路是人走出来的。温州人二十多年的改革实践正好印证了这句话。作为市场经济的先行者，他们凭自己的力量打造出中国独一无二的品牌军团。正是这些朝气蓬勃的品牌，支撑了温州经济的大半江山，成为温州实力的象征。而且，毫不夸张地说，这些品牌身上也寄托了温州明天的希望。

　　温州携品牌雄风大无畏地走在前进的路上，在为它的开拓精神与非凡成就喝彩的同时，我们也不能不清醒地看到其不足之处：

　　1、 许多企业仍对品牌缺乏认识。在他们眼里品牌＝品牌名，实质上企业还停留在做产品的阶段，赚取的利润非常有限。

　　2、 与温州品牌的高知名度相比，其美誉度方面尚有待加强，在品质、服务等环节还得多下工夫，以改变人们对温州“二三流品牌”的印象。

　　3、 某些企业把优异的质量、先进的技术当成品牌的全部，而对真正的品牌核心价值认识不足。品质、技术固然重要，但在技术突飞猛进、产品日益同质化的今天，仅有这些显然不能形成长久的竞争力。如何进行差异化定位，找到自己的独特竞争优势，将是今后一段时间内温州企业应该研究的命题。

　　4、 多数企业缺乏明确而系统的品牌战略与实施思路，跟风现象十分平常。譬如大家一窝蜂地请广告代言人，你请大陆歌手，我聘港台天王，他则把国际巨星邀过来了；而且，广告手段被大部分企业当作了开拓市场的万金油，广告主题常常飘忽不定，对品牌价值的积累毫无助益。

　　5、 相对于国际品牌而言，哪怕是温州最出色的品牌，其品牌附加值仍然相当低。同样品质的一个产品，正泰的卖8元，而日本产的则可卖到20多元。这里边涉及品牌的方方面面，显然，温州品牌还有很多东西需要向国际品牌学习。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：010-84832577-601，电子邮件： china54@12.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共5篇)

温州鞋服业，突围要过三道坎 （2009-10-15, 中国营销传播网，作者：刘行军） 我带温州人买商铺 （2006-03-07, 中国营销传播网，作者：李柏） 一代温州商人的背影 （2004-11-30, 经济观察报，作者：仲伟志） 温州军团的三大死穴 （2004-06-14, 中国营销传播网，作者：林建明） 温州人为什么买楼像买菜？ （2004-04-12, 中国营销传播网，作者：许瑞、詹强）