民营企业突围之惑 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　而空降兵的成功，实际上就是A企业的变革成功；原有势力的胜利，也就是A企业变革的失败。所以，从这一角度出发，A企业在转型过程中，有几着没有下好的棋，值得我们去思考。

　　1、总经理在战略上游移。既然确定了改革的主基调，就应该坚定不移的执行下去，遇到资金等困难，应该设法去匹配，而不是采取消极的退缩举措。改革是找死，但至少还有胜的可能性存在；不改革，是等死，那是必死无疑的。战略上的游移，注定了A企业这场变革的无疾而终。

　　2、没有做好销售扩张的基础准备工作。企业的扩张，本身在前期就伴随着运营成本和费用的直线上升，如果不对这一点有充分的认识和准备，是不足以支撑扩张的。比如销量扩大，带来的产能要求增加；市场扩大，带来的管理费用增加等。A企业总经理，显然没有做好这方面的准备，而是想从一开始就实现体内正常循环，甚至希望很快实现大面积盈利的局面。

　　3、对该类产品认识不充分。像小型直饮机这样产品，属于典型的教育型、引导期产品，本身就需要大量的市场投入。如果没有这些基本的引导工作，即便在个别市场（如A企业样板市场）强行取得了成功，也是无法普及和维系的，因为这没有任何普遍意义，只是一个区域市场的非成熟性个案。

　　4、管理体系没有跟上。A企业总经理过于相信营销的力量，而对于管理、流程等与之匹配的资源，没有进行有机组合，造成派系之间斗争公开化、正常化、合理化；同时对于驻外销售人员的管理没有相应跟上，更是造成了空降兵势力，在没有受控的情况下，迅速转变成消极力量，进而影响到总经理对整个空降兵团队的基本判断和认识。应该说，上述问题的出现，与A企业总经理在企业运营思维上的不完整性，是息息相关的。

　　5、对于原有势力，没有清除干净。A企业总经理对于原有势力，即他的把帮当年跟他一起打天下的拜把子兄弟，明的是在极力打压，暗的则是“留情留义”。这些企业变革的原生阻力，从一开始就在企业里存在着，变革阶段，更是大为增加。A企业总经理，该向古人赵匡胤学习“杯酒释兵权”，向今人杉杉郑永刚学习“股份换位置”，要么不调整原有人员，但只要一旦确定原有势力，是构成企业发展的主要阻力，就得毫不犹豫的清理干净。其实很多老总所担心的，怕原有人员调整，带来客户流失、业绩下滑等问题，都是可以运用技巧一一化解的，比如我在曾经服务过的DK企业里，采用预先将关键客户卡位对接后，再实施大面积人员整顿工作，不但业绩没有下滑，反而很短的时间内，翻了将近一番。

　　1、对于A企业的产品没有充分的认识，短期内是无法满足A企业总经理的战略需求。从一开始，这支空降兵队伍，就没有清醒的思考过，这个产品本身的行业生命周期属性是否能满足A企业总经理急需扩张的战略需求。只要稍加分析，就可以得出该小型直饮设备，对于国内市场而言，是一个新兴的产品（虽然在欧美国家使用已经很普遍），需要一个较长的引导、教育期，不可能实现短期内良性动销的局面；即便要去做好教育消费者的工作，也是需要大量的投入，这一点也与A企业老本低成本扩张的思路，是相违背的。

　　2、销售网络一下子没有节奏的铺开，费用过高。这支空降兵在A企业的回款压力和自身短期利益驱动的双重情形下，开始启动全国市场，采取了毫无节奏、漫天撒网的渠道扩张策略，而根本不去考虑该产品还处在市场导入阶段，本身储备资金也不充分，不宜大量进行铺市。在这种状况下，市场扩大得越大，A企业死得越快。

　　3、典型的但也是传统的招商模式，无法动销，无法真正启动消费者市场。空降兵在开展营销工作时，采取了最为老套、见效也最快的“招商模式”，一年内确实实现了回款2000多万的骄人业绩。但接下去，经销商库存的积压、终端市场的启动不能，这些都是预料之中的事，我判断这支空降兵队伍，对这一结局也早已是心知肚明的。招商本身作为渠道建设的重要形式，本身的价值无可厚非，但企业在运用这一策略时，必须要配合良性推广支持（不是简单“忽悠”给经销商的广告片等）；单纯的招商模式，是绝无可能实现动销的，再加上遇到小型直饮机这样本身就需要大量消费者引导工作的产品。

　　4、对于经销成员的利用不足。空降兵没有很好地利用和发挥经销成员的作用，单纯依靠自身有限的资源，来博终端市场。在自身投入不足的情况下，应该设法与经销成员，达成利益一体化的行动策略，充分整合每个经销成员在当地的资源，从而达到1+1≥2的复合优势。

　　5、只关注销量，而对总经理最为关心的盈利指标，置于不顾。这支空降兵团队错误预估了A企业总经理对于资金的承受能力，简单地将业绩指标等同于销量指标。殊不知，对于年营业额不足1个亿的小型企业而言，每一分增加的销售额，都要与利润直接挂钩，发展的首要问题是能够有基本的盈利面，在此状况下，才有可能谈企业的发展；而不计利润的经营策略，只能建立在资本夯实的基础之上的，或者是自身的资本积累、或者是外来的资本投入。空降兵，没有解决好A企业的这一关键问题，出局就是必然的了。

　　6、没有整顿和管理好自身队伍。由于“空降兵”并非个个精英，个别能力不足、作风不正、暗箱操作的人员影响了团队的整体形象。出现这些的问题的首要责任，应该由空降兵团队自身来承担。

　　7、对于原有势力没有清除。空降兵在对待原有势力的清理问题上，也显得较为软弱和无力，在得到总经理明确授权的情况下，应该“快刀斩乱马”，迅速扫清这股阻力。　　

　　A企业的改革是必然的，不管现在成败如何。下一轮变革，总经理和空降兵，需要从以上几个方面各自去修正之前的策略和行动。如此，才能成就一桩美满的“婚姻”，而不仅仅是“蜜月”。　　

　　原文部分内容发表于《新营销》2005年4月号，案例提供/方龙胜　　

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高剑锋：高剑锋，博盖咨询总经理，《中国经营报》、《浙商》、《销售与市场》、《南方都市报》等媒体特约撰稿人、评论员。博盖咨询是一家专业的管理咨询公司，以帮助企业“促成变革、推动成长”为己任。为客户提供高附加值的企业战略、业务流程、营销管理、运营实施的完整解决方案。值班手机：13764950966，E-mail：bogocorp@163.com

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