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转型中的经销商如何掌控终端？ 7 上页：第 1 页 3、加入网络的终端生意好了，加入的终端也多了，这时维护市场秩序，保证终端利益就成为关键。以前许多供应商就是没有管理好市场秩序，导致乱价窜货，使得各终端零售商采取极端行为——必须保证区域内独家经营，结果无法形成影响力和规模销量，所以我们采取了一系列维护市场秩序的措施： （1）设立准入门槛，加入网络的终端必须按规定进行产品出样和售点包装，相关费用先各自承担一半，其中终端所要承担的部分只要保证遵守市场管理规则，一年后给予报销； （2）实行保证金和终端返点制度，加入网络的终端必须交纳一定数额的保证金，同时设立2%的市场秩序奖，对守规则的终端进行奖励； （3）严格各级价格限制和货物条码管理规定，并结合日常的终端巡访工作，及时掌握各终端的动态进销存情况，及时把握产品销售的流量、流向和流速，及早发现和防范； （4）加大检核和处罚力度，鼓励各终端相互监督和协同，进行区域联防，发现乱价窜货的，零售商可以零售价回购，以一补十，其全部损失由乱价窜货方承担。 通过以上一系列的有力措施，使得产品旺销而价不乱、售点密集但货不窜，终于克服了原来终端的排他性，形成了相对密集、布局合理的终端网络。 4、要积极帮助加入网络的终端零售商们改善管理水平，提升经营效率。如结合市场运作的节奏，定期举办一些终端内部管理培训，系统地向零售商老板讲解一些门店管理常识：售点维护、账目管理、进销存控制和客户服务等；同时及时将各终端的成功经验进行总结和提炼，形成《某某终端管理指南》，由业务员结合日常巡访，对终端老板和店员进行宣讲和指导。 5、有了以上这些实实在在提升终端生意的举措还不够，还需要经销商加强日常的沟通以深化客情关系。不但要融洽终端的感情，还要疏缓和调解他们之间的恩恩怨怨，俗话说，“同行是怨家”，以前各终端在发展中总有一些磕磕碰碰和积怨，现在共同加入一个供应商的网络，如果不协调好，会诱发冲突。经销商要利用自身的影响力，主动去当和事佬，化解矛盾和冲突，不但有利于网络稳定，还能树立威望和口碑。 如同一句名言：“营销如求偶”，只有通过以上这些既费钱、更费力的艰苦努力，转型中的经销商才能让下游各零售终端相信——嫁给你，可以得到幸福！ 这显然是对转型中的经销商朋友们极大的考验，所以要整合一切可以整合的力量，嫁接一切可以嫁接的资源，并结合自身情况，周密计划，逐步推进才能成功。我们继续建议转型中的经销商们做好以下工作： 首先，要妥善处理好与厂家的关系，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴超级终端崛起的渠道变革大背景下，厂家是希望经销商识时务，积极走向二三级市场的，所以经销商转型在二三级市场上建立深度分销的终端网络，厂家一定会鼎力相助的。关键是经销商们要拿出切实可行的市场开拓方案和实施计划，并展示自己已经进行的各项准备工作，让厂家相信你能做好，而不是变相地要资源和政策以增加自己的利润和转嫁风险。最好的办法是先只要一小部分，等在局部做出了样本，看到了成效，再向厂家开大口，不但要资源和政策，还要厂家派人来参与和指导，以便让厂家放心。 其次，要结合区域市场的具体特点和自身条件，进行合理规划。我们的建议是：坚持“先易后难、集中滚动；以点带面，复制推广”的原则，先在比较成熟的区域市场上，集中资源和力量进行试点，以摸索经验，总结模式，并锻炼队伍，这是一个艰苦的摸索过程，不能急躁冒进，或遇到困难退缩。等试点成功后，厂家和其他区域的终端都看到了希望，有了信心，条件更好了后，再在周边更大的市场区域内进行滚动式地复制推广，复制阶段可以相对快一些，这样既能确保成功，又能保持一定的市场开拓速度。这就是我们一直向客户传播的区域市场运作经验“模式摸索，快不得；模式推广复制，慢不得！ 最后，随着终端网络建设工作地不断推进，经销商的内部管理效能和队伍能力要及时提升。正如前文所说，终端网络不但建设困难，日常的维护和提升更困难，尤其是在国内建材照明行业，零售终端的基础相对较差，这要求经销商自身的改进和提升要先行，其经营理念、管理效率和队伍能力等方面应该是终端的榜样。经销商要善于向厂家学习，要求厂家进行管理和人才的输出，这在许多厂家已经开始了，效果很好。经销商还要向同行转型成功的经销商学习，走出去看看人家的市场是如何运作的，以向其他较成熟的家电和快销品行业的经销商学习和借鉴。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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