●单一卖点或手段无法代替营销的综合技术

　　通过上述的一些分析，我们可以看到，作为一种快速消费品，酒类营销公司必须关注市场营销的每一个环节，考量公司在每个环节的配合程度与竞争能力。然而很多投资者往往把视线集中在其中的某一个或几个方面，认为在这些方面我们与众不同，肯定能在市场上占有一席之地，常见的比如：

　　我们的酒质非常不错；

　　我们的包装精美；

　　我们的酒名代表着某种酒文化，或者我们的品牌有独特的定位；

　　我们有充满创意的促销品；

　　我们有能力作强势的广告宣传；

　　我们在本地有着强大的社会关系……等等等等

　　可是，如果真正对这些企业进行诊断，却发现大多数都是发育不全的畸形企业，或者某些器官小儿麻痹，或者某些器官先天残缺。我这里所说的残缺，不光是指组织架构与人员配置上的不足，更多是指在营销综合技术的许多环节上理论与经验的残缺、管理能力的残缺。

　　成功的企业家渐渐习惯了从战略上考虑问题，抓住了某些重点、要点，所以老板的话往往重点体现在某个卖点或手段上面，他也许认为有些基础的、诸如营销管理细节的东西应该像他赖以成功的集团公司母体一样健全、有序的运转。

　　然而老板的这种强势关注，往往使得下面的执行者在建设一个全新的酒类营销公司的时候，过多的把焦点集中在某个卖点、某种手段、投入规模、销售目标等方面，真正的营销技术反而被忽略。在某药业集团投资的酒业公司中，竟然出现某些好大喜功的高、中层经理公然欺上瞒下，为了让老板看到一个大规模投入之后的近亿元的销售目标，一方面强压任务给地区经理们，一方面谎报招商进度，给公司造成巨大的损失。

　　而作为老板，似乎都渐渐失去了当年艰苦创业时亲力亲为、关注细节的兴趣，指指方向、听听汇报，等真正发现问题的时候已经造成了巨大的损失，不仅贻误战机，也伤害了幼小而脆弱的品牌。

　　●做酒不是一锤子买卖

　　这一类型在由房地产、贸易等公司投资的酒业公司中尤为明显。

　　房地产、贸易等公司的交易过程与快速消费品的交易过程有着极大的区别。许多酒业公司老板认为，把酒卖给经销商之后，可以拿一部分费用支持经销商，但前期我凭什么还要贴钱进店、上促销员、打很多广告啊？他们习惯了几万、几十万、几百万的大宗交易，却不想在经销商之后的流通环节中花钱、花精力、花时间。而卖一个新品牌的酒，却又必不可少的要努力寻找经销商，然后努力的帮助经销商进入一个又一个的终端，再然后还要努力的帮助终端一瓶一瓶的把酒卖给消费者，这样才算完成了一次循环；接下来还要周而复始的继续这样努力……这样几十元几十元的销售，什么时候才能完成他当初上千万甚至上亿的销售梦想呢？

　　●此创业不同于彼创业

　　很多投资者都会把新建的酒业公司当成一次新的创业，然而这两种创业之间有着本质的区别。

　　1、 投入相差巨大，因此期望值也变得巨大。当初小本经营，在温饱中求发展，不断积累资金、积累品牌知名度与忠诚度、扩大网络，通过10年、20年的努力，逐渐像滚雪球一样把企业做大作强了；现在拿几百万、几千万进入一个新的行业，期望在短时间之内就有个好的回报，很多老板甚至都希望在第一年就能盈利！然而他们忽略了前面说到的过程。

　　2、 当初创业做的是小市场，现在创业做的是大市场，整个市场的战略布局有原则上的区别。以前也可能全国跑销售，但基本上是打开一个地方算一个地方。然而现在的投入则要求必须在一定数量的地区建立经销商合作关系。以在央视投放近2000万广告费用的某酒业公司为例，加上各种人员招商、会议招商等费用，将近3000万元，因此，该企业将年度销售目标定在接近1亿元。作为一个全新的品牌，几乎没有经销网络及终端网络基础的企业，在浪费了近半年的时间之后，要在半年左右的时间内完成这样一个目标，大致需要60-80个大大小小的地区市场才能勉强支撑，跨度要超过10个省以上，而且必须每个地区市场都能够很快地打开局面。实际上当年销售以2000多万元告终，而且来年陷入更大的困境。

　　●参照物选择带来的误区

　　很多老板在进入酒行业之前，都会把某些成功品牌作为参照物，然而在学习这些参照物的时候，往往注重一些表面的现象，却没有真正深入到这些品牌之所以成功的本质。比如：

　　1、 学习小糊涂仙，看到的是糊涂文化的成功、外行做酒的成功，却忽视了当年的市场环境，忽视了当年整个白酒行业营销水平的原始和小糊涂仙在终端营销过程中树立的里程碑式的典范；

　　2、 学习金六福，看到了全国市场的巨大，看到了市场前景的美好，却忘记了金六福公司的前身长沙海达公司在酒行业摸爬滚打许多年的艰辛，更忘记了金六福多年来在品牌维护、营销管理等方面做出的努力；

　　3、 学习水井坊，看到了高端产品巨大的利润空间，却不知道当年隐藏在大手笔的豪气背后精心策划的周密以及破釜成舟、背水一战的壮烈。

　　更多的关注市场营销的本质，是许多酒业公司必须冷静反思、潜心修炼的必修课程。

　　●品牌建立的代价与按比例投入费用的矛盾

　　很多企业在制定区域市场投入计划时，为了保障自身的利益，往往会规定一定的投入/产出比例作为与经销商合作的前提。而这种投入/产出比例的严格执行，又恰好最终成为这些企业在大多数区域市场操作失败的根本原因。

　　比如昆明某经销商首次进入某品牌产品100万元，厂家按35%支付了第一阶段的广告、进店、促销人员、业务人员、促销品、开瓶费等等费用，经销商完成了30万元的铺货和20多万元的销售，为了能够继续，经销商不得不再次进货100万元，又获得了35%市场支持，继续进店，继续进行各种广告、促销活动。当第二批市场支持花光的时候，经销商还有库存近100万元，于是矛盾开始尖锐起来，最后厂商双方不欢而散，留下一个混乱的市场。

　　按照一定的投入/产出比例操作市场本身并不是错误，否则厂家不断亏损，那又何必卖酒呢？

　　但是，现时的市场竞争环境之下，维护一个品牌的代价都越来越高昂，更何况要建立一个新品牌呢？

　　其实，我个人认为，将攻心与攻城的费用分开，攻心——品牌建立的过程作为企业的长期战略来规划，攻城——区域市场具体销售过程作为现阶段战术来计划，则可以基本上解决上述矛盾。但关键需要企业对于攻心，即品牌建立过程所需要付出的代价有一个正确的评估，进行有效地广告运作、甚至包括某些形象店的建立，并在合理的周期内将这些费用分摊。同时需要攻城部队的积极配合。

　　●伪职业经理人的陷阱

　　最后，我们所要提防的便是一大批混迹在酒类营销圈内的伪职业经理人。

　　这一批人最大的危害并不是他拿走的高额的年薪，而是他错误决策造成的巨额的市场费用损失、管理无能所带来的大量人员开支的浪费，这些损失往往会达到他年薪的10倍甚至几十倍！

　　而且这些高薪低能的伪职业经理人，为了能保住自己的饭碗，在公司内部更是兴风作浪、暗中捣鬼，严重破坏企业内部的战斗力，给企业造成一定程度上的内伤。

　　而这类人却又非常善于迎合老板或上司，往往在一定时期内深得老板或上司的信任。请警惕！

　　以上只是抛砖引玉的一家之言，而且只能泛泛而谈，倘若能涉及到更多的细节或数据，将会更有说服力。至于解决之道，我想，除了有幸找对一个或一群优秀的经理人之外，老板们还是最好虚心的从头开始关注公司运作的细节，认真考察身边主要决策人员及高级经理们的业务能力，将事业托付给一帮真正有能力的专业人士。

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笑看资本喝白酒 （2003-02-12, 中国营销传播网，作者：汤同刚）