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战略管理拆解与想象 7 上页：第 1 页 问：明茨伯格把战略管理描绘成为“盲人摸象”中的那头大象，认为大部分人都没有看到大象的全部。既然您从分析和整合两个视角分析战略与竞争优势，请您描绘一下，在您眼中，战略这个完整的大象是什么样子？ 马浩：任何的一个描绘都是大象的一个部分。从主流的观点来看，战略有几大块：第一，战略家是干什么的？企业应有一个战略团队：要有战略的制定者，有职业经理人去执行，有企业家去创新，有精神领袖去感染人，四种角度是相互区别和相互补充的。第二是战略的内容，如公司战略、竞争战略。第三是战略制定过程。不同的人怎么去合作，但是要集思广益，但最后的独裁或者说决断还是需要的。做事情也可能要摸着石头过河，在实践中去发现、去定义、去改善，战略制定是一个互动的决策过程。 战略的核心问题是，为什么企业的业绩不同，战略管理就是研究如何能够比别的企业更持久地强大。 问：您曾提到佳能前总裁说贺来龙三郎的话，“任何一个日本企业的终极目标都是要保持它的永久生存。”但在美国的市场里，目标更多的是短期的，比如季度性的盈利目标。您怎么看待日本和美国企业间的终极目标的差别？ 马浩：日本企业中持有“下决心取胜，长期主导国际市场”这个目标的比较多，而美国企业因为股市压力比较大，要求每个季度的经营绩效都要比较好，压力比较大。但是也有很多美国企业持这样的目标。沃尔玛在几十年前也下了很大的工夫，要长期的霸占这个市场，从乡村到小城市，然后逐步扩张。比如微软，华尔街是在关心它每个季度的财报，但是它本身还在关心如何“垄断”这个行业。从这个角度来讲，并不存在美国、日本企业之分，是不是最卓越的企业在于你有没有这样的战略意图，有没有对主导世界市场的非常痴迷的、或者说疯狂的追求。 如果有机会，只要有机会，任何文化背景下的企业家，都会想去主导世界市场。现在看我们中国的企业，从ＴＣＬ到海尔、到联想，都在出击、进军世界市场，因为他们觉得自己在这个产业里面的规模已经很大，能够在世界范围内有一席之地。当然这些企业市场位置究竟如何，有没有核心竞争力，这是另外考虑的事情。 问：那您怎么看现在联想、ＴＣＬ等国内企业的跨国并购？ 马浩：这是要两方面来看的。作为一个学者，我并不十分看好这样的收购，因为要把两家企业整合并且使得它们盈利，这是件很困难的事情，而在兼并后的文化整合是最难的。那些经济上的互补作用和协同效应都可能存在，兼并能否成功，最关键的是不同的团队、不同的运作方式、不同的文化背景能不能够融合。 另一方面，“你必须从一个地方起步”。如果这些企业有选择的话，它肯定要找高端。但是进入高端的市场壁垒非常高，收购可能是不得不走的一步。通过各方的努力，这也的确存在改善的可能。但刚开始，必须接受一定的损失。譬如，现在我们是造船第一大国，这是好事还是坏事？我们在环保上都要付出代价的，但是你不这样做，工业发展也没有办法迅速提升。 问：机遇或者说运气是战略管理领域中很少被严肃对待的话题，你试图通过定义和分类来分析运气对企业竞争优势的影响，你怎么看运气与竞争优势的关系？企业如何积极主动地利用运气？ 马浩：我曾将运气带来的竞争优势分为四种：有用的杂草、地下工作者、有准备的运气、以及纯粹的运气。但我对运气的定性不是单向的，这里面有两种流：一种流是某种趋势、某种现象，一种潮流来了，往往需要一个代言人。而某些人一直寻找某种机会，这两种流可能是无意地碰到一块的。 管理这些运气的问题，就是如何保持你的独特性，同时又不能够过于独特化，损害了组织的正常运行。一方面，非常理性地让大家都朝主流派的路去走；另一方面，要容忍一些“有用的杂草”和“地下工作者”，让他能够尝试、创新，提供另外一种可能，但这不是大规模的行动不是公开的行动不是你比较支持的行动。 这里包括三个层次：第一级是基层，他们给你提很好的建议；第二级是比较有远见、有胆量的中层，为基层提供支持；第三级是高层，看到中层有实验，能够达到好的效果，能够达到全局的效应，就推行它。这三个层级是一个都不能少的。 譬如说3Ｍ公司，它的制度说比如员工可以在工作时间里拿出15％的时间干点别的事情。但又不是说在3Ｍ公司你想干什么就干什么，它有一套考核标准，要求年收入的30％到40％必须是前几年发明的新东西。这是一个比较平衡的做法，这是艺术，这没有什么科学的解释。一般来说，企业要开明ｏｐｅｎ－ｍｉｎｄｅｄ，对错误的容忍度比较高。 问：您曾提到过战略家的想像力，在您看来，想像力对战略管理者来说具体含义是什么？ 马浩：管理者并非在任何行业都能够成功，他需要不同行业的知识、人际关系以及分析问题解决问题的能力，但战略家最重要的是要有想像力，把握全局的能力，对未来的瞻望能力。耐克的菲尔·奈特说，“我在考虑未来充满挑战的事情的时候，在思考方向性的问题的时候，是我状态最活跃的时候。”1980年代以后的耐克，就不再作什么产品广告了，只是说“ｊｕｓｔ ｄｏ ｉｔ”。他面临的选择就是要如何去全力打造品牌，这就是战略家的想像力。 想像力对企业家和战略家都是非常重要的，它不是空想，而是凭着直觉和经验积累判断。这种判断很有逻辑性，背后往往有一种浓缩的快速判断。如果战略家认为未来某个方向有可能，他就会不断地宣传，不断地劝说，不断地加强。而企业家的想像力在于想象将来具体的可能性，然后利用最大的合力去把它实现。 第 1 2 页 本文由 授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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