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导购员的另类管理 7 上页：第 1 页 二、技术比武，以导购工作为荣 各行各业都会有技术比武，导购的优劣当然也需要比较，每年举行两、三次的导购员技术大比武，最能够激发一个导购员向上的求知欲望以及培养她们以导购工作为荣的心态。按照我们公司的做法，区域里面的导购员每个月都会设立一些诸如最佳业务能手奖、销售之星奖、新进导购最具成长奖等。这些奖励的设置虽然奖金不高，但导购员一般都很看重，因为这也直接关系到她们的竞级和升迁。同时，每年两次全省性的优秀导购员大比武都是由各区域市场选拔3~5名比较出色的导购参加全省性的比武盛会，对获得名次的导购员实行重奖，树立导购标杆。这些活动的开展对那些有进取心的导购员尤其管用，也把加强学习的风气带到了一个新的高度。 三、公平竞争，不拘一格降人才 如果单纯凭单个领导提拔和考察来决定导购员的竞级和升迁，就会打击大部分导购员的积极性。每年利用淡季和年底各进行一次导购员的公开竞聘上岗是最好的发现优秀导购员的方式。主持竞聘的主考官有全省或全国性的导购主管、有营销公司老总、有品牌经理，涉及到区域市场的还有区域经理也要加入主考官行列。考试分为笔试和现场回答各位主考官的提问两个环节，笔试能够看出一个导购员的内在学识及发展潜力，而现场答问则给了那些有实战经验的导购员在领导面前施展才识的机会。通过这种方式选拔出来的导购主管和优秀导购员不但令其她导购员心悦诚服，而且也让竟了级的导购员更加珍惜自己的工作机会和获得的成就，更好地为企业服务。同时这种能者上、平者下的考评机制也给了新人更多的机会，促使每一个导购员都在希望下满怀信心地工作。 四、严惩不待，以敬效尤 没有流动就是一潭死水，正常的导购人员流动和淘汰也是必须的。一般来说，导购员20%的年度流动和淘汰比率是比较合理的。对于导购员我们还采取了和业务员等同的进出人管理机制：当一个导购员因为工作能力不适应被辞退或因为对手的挖墙角自己走掉的话，她就再也没有第二次机会进公司工作了，哪怕她能力非常出众也没有用！这种制度的推行看似残酷，其实对提高导购员的忠诚度非常管用，能够最大限度地防止优秀的导购员被竞争对手轻易挖走。因为总有那么一些走掉的导购在对比两家或多家公司的优劣后幡然悔悟的，这个时候对其他导购人员的教育作用是最震撼人心的。当然，也有一些出走后会工作的更好的，对这些人我们就是想留也是留不住的，也就没有必要感到惋惜了。况且只要她是优秀的人才，对于先进的管理和为其职业发展带来帮助的制度她不但不会诋毁，相反还会在其供职的公司加以推广。 导购的管理是一门新兴的学问，只不过中国的战争史上历来讲究攻心为上，因此，为导购员规划好其职业发展生涯实际上就是一种攻心战，使其从心理上对公司产生依赖感和好感，自然也避免了通常的把导购工作当作短线工作的不良恶习。 原载：《销售与市场》2005年下旬刊第三期 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： tjh7374@sin.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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