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区域市场突破：找准支点，后来居上 7 上页：第 1 页 四、 区域突破策略 ·品项突破。 在公司品项多而全的情况下，确立了2个潜力品项为发展性品项，做为2004年的推广重点，避开竞厂强力品项的针对性冲突，确定了各个月份的推广费用比例和推广手段。 针对B品牌的强力品项，确立针对性品项为战斗性品项，面对其在区域内36%的绝对占有比例情况，确立了五个月的战略费用，加大促销力度，将对手拖进价格战，B品牌是A品牌10倍的销量，价格战将会使其付出巨大的代价，大力度促销就是要将该品项运作出局。 林盛考虑到，战略性品项目前在市场上的促销已经没有了毛利，继续加大促销力度的情况下，将会造成对手一定程度的滞销，对手必然要跟进，跟进的结果就是要付出十倍的代价，当产品价格跌破底线，成为惯性的时候，战斗性品项停止，不再作为市场上的推广品项。 林盛又确定了3支赢利性品项，通过常规的陈列、堆头等生动化形式，获得稳定的毛利，依据渠道的性质，确定主要产量渠道KA，次重要产量渠道社区，连锁系统渠道重点进行铺设。 其它品项依据渠道的特点细分，作为辅助的推广品项，不再采取全渠道全铺设的策略，针对卖力较差的渠道，只进行主导品项的铺设。 品项突破策略已经确定了，林盛又考虑到了一个问题：如果B品牌针对其强力品项不跟进价格战怎么办呢？即使跟进，在战略费用有限的情况下，怎样才能打到对手疼处呢？林盛又进行了渠道突破的布局。 ·渠道突破。 任何一条渠道，销量来源都符合二八法则的原理。那么对手强力品项的绝对销量来源也产生于渠道中20%的重要门店，关键是要找准这部分门店。 在战略费用有限的情况下，渠道全面发力不能保证战略进攻的效果，就把费用集中在对手这20%的门店上。 终端目标清晰，集中发力，打到对手的七寸上，林盛要求业务人员在三天内将对手日销量突出的门店进行归类统计，作为直接的突破对象，战略费用依据门店进行细分，费用与目标销量挂勾，并进行突破排期。 渠道突破的另一个方面就是建立自己的优势门店，优势门店保证产品的销量和赢利，以点带面，实现整体的造势，林盛根据市场环境的综合分析，依据不同片区的特点，设定样板店、样板街、样板区，作为业务人员的主要考核依据，并制定了详细的开发排期。 样板门店的建立根据渠道的特点进行划分，现代通路重点运作KA，KA门店的选择按系统进行，以地理位置、人流量、卖场环境、配合程度等为选择标准，匹配优秀的导购和销售人员。 样板街的建立要求选择人流量较大、比较繁华的街道，整条街道不管大小店必须达到全品项铺设、生动化陈列的标准。样板区的建立不以行政区域划分，而是以片区内核心地带为圆心，以周边门店情况合理划分半径。样板街和样板区更符合传统通路的特点。 样板店、样板街、样板区设定的最终宗旨就是赢对手，成为自身品牌的优势渠道。 一张清晰的作战地图呈现在林盛的眼前，面对标注的各色小旗，林盛已经清楚了，费用的70%要投放在这些店上，必须杀出一条血路！ ·通路突破。 林盛发挥了他惯常的举一反三的思维方式，如果终端样板工程没有达到预期的效果该怎么办呢？必须加个双保险，否则心里不踏实。 通路的分销环节也不容忽视！ 综观A品牌的分销系统，因为销量与对手差距悬殊而不强，分销客户就象走秀一样，频繁更换，越换越弱。 这一部分必须投入费用进行整顿，对手强大的分销客户正是我们的目标所在，分销拦截也是一种运作手段。吸引分销客户的关键所在就是毛利率，B品牌的强力品项虽然热销，但分销客户之间为了冲量，分销价格一降再降，已经使毛利率一路走低，这恰恰是B品牌分销环节的软肋！ 林盛确定了各个片区分销客户的布局和数量，详细测算了产品的毛利率，以高于竞争对手2个点的价差制定分销价格，按着销量比例划分不同的坎级，依据坎级享受不同的销量达成扣点，并给予丰富的广促资源支持。 通过分销政策对于分销客户进行重新洗牌，抓住主要的分销客户，保证分销质量。 林盛心里清楚：除了针对B品牌的战略性品项外，其它品项都符合总部规定的毛利要求，而分销政策就是要打通分销环节，实现突破。当区域销售势头达到预期效果时，在销量保证分销客户毛利的情况下，再适当提高分销价格。 品项、渠道、通路都设定了突破策略，那么拉动是不可缺少的，林盛又设定了全通路的激励方案。 ·全通路激励方案。 全通路的激励方案从业务人员、客户、终端、消费者展开。 人员方面展开销售竞赛，分为导购、销售代表、销售主管、片区经理4支参赛队伍，依据不同业务特点，确立了不同的参赛标准，突破策略成为竞赛中重要的考评依据，导购竞赛按周评比，其它人员按月进行评比，以季度为阶段性的考评期限，以年度为人员提升期限，按月进行末位淘汰制。竞赛设定了周、月、季、年的奖励制度，调动业务人员的参与热情。 分销客户展开销量和品项的竞赛，正常的销量达成享受扣点策略，作为常规激励手段，而整体区域内按月对分销客户进行销量的综合排名，分销客户享受排名奖励（取前十名），为防止分销客户分销品项单一，品项数量也列入排名考核依据内，以此调动分销客户的参与热情。 终端方面展开不同渠道的门店销售竞赛，参赛门店限定在样板门店范围内，依据现代通路和传统通路区分，进行销量的门店排名，设定了不同销量的坎级奖励制度，奖励设定为产品兑现，进一步渗透品类，通过奖励来调动门店的参与热情。 消费者方面是在门店中展开花样繁多的促销手段，奖（抽奖）、降（特价）、免（试吃）、换（集点兑现）、赠（捆绑）等手段灵活结合门店的情况进行，拉动消费者进行购买。 针对全通路的激励，林盛可不是拍脑子做出来的，他详细的核算了目标销量和费用，将费用控制在预算的范围内，按月份进行了详细的分解。 ·追踪考核评估方案。 策略制定出来了，能否实施看执行，林盛很清楚这一点，否则再完美的策略都将成为泡影！ 林盛成立了追踪小组、考核小组、评估小组，确保整个突破策略贯彻执行，落实到位。 追踪小组负责数据汇总和上报，目标销量和费用细分到渠道，细分到样板门店，达成追踪细分到日，按周汇报销量走势及费用使用情况，给予片区内数据指导。 考核小组要进行样板工程的巡回检查，抽查样板店、样板街、样板区的开发情况，依据开发排期表进行上报，给予业务督促作用，落实费用的使用情况和使用效果，及时反馈，及时纠正。 评估小组由片区经理组成，每月进行一次综合评估，评选优秀导购、销售代表、分销客户，优秀片区经理由区域负责人进行评估，评估小组的成立保证考评的公平和公正，也使片区经理清楚彼此的差距，取长补短。 林盛在2004年的市场运作中，一方面注重了策略的方向性，一方面注重了实施的过程性，保证了策略的实施效果。 这一策略确实打到了对手的疼处，A品牌的销量开始逐步攀升，样板门店的销售就象流水线一样，呈现出欣欣向荣的局面，B品牌在跟进三个月后，终于支撑不住，和A品牌总部进行了谈判，成立全国的战略联盟，终端施行统一的零售价和捆绑策略。 通过这一次区域突破，林盛悟出一个道理：找准一个支点，改变整个销售局面！ 原载：《销售与管理》4月刊 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13386159697，电子邮件： luanyudong@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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