案例点评之二　　

　　防患于未然

　　潘文富：森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理　

　　从商业角度而言,没有解决不了的问题,只是解决成本的问题,本案例中科龙所遭遇的问题也是可以解决的,但因是问题特性所致,解决这个问题的成本将是比较高的,这里面包括了挽回市场影响的成本,耗费时间的成本,重建市场费用的成本等等,其实,解决问题的最好方法是预防问题,本案例的问题既然已经出了,过多就事论事的检讨追究责任也没有多大的意义,所以,本案例的研究重点在于预防和避免类似事件的再次发生,这才是分析研究本案例的价值所在.

　　首先,从本案例中反映出科龙公司在经销商管理策略方面的诸多的问题,才导致了这种事件的发生,具体又体现如下几个方面：

　　第一、缺乏经销商的管控措施

　　给美的打出这么大一笔款子,经销商肯定考虑过了科龙的反映和种种后果,在思考之后还是做出这个敢于冒犯科龙的举动,自是不太把科龙放在眼里,也就是说,科龙并没有对经销商的管控措施,即便是得罪了科龙,科龙也没法拿经销商怎么样,经销商才这么敢于肆无忌惮的把如何大额的资金打给美的.

　　第二、没有后备经销商

　　没有后备经销商,也就没有牵制现有经销商的工具,更没有在出现与现有经销商脱离关系后的市场承接方案.

　　第三、对经销商所掌握的销售网络缺乏掌控

　　从案例中描述的情况来看,科龙公司的驻地机构似乎为曾有效掌握销售网络和终端,导致在脱离与现有经销商的合作后,对销售进度的希望基本上都寄托在了新经销商的身上,新的经销商一但不具备足够强的市场开发销售及维护能力,市场萎缩也是在所难免的事情了.

　　第四、对经销商的举动不够敏锐　

　　 对于一个经销商而言,准备上亿资金绝非是个小动作,事先必然会有种种的迹象会显露出来,作为科龙的驻地代表,看来好象是未曾觉察,从而丧失了采取相关动作的良好时机.

　　并且,也同时反映出了科龙公司在市场情报系统,过于简单的看待商业诚信问题,危机事件处理预案等等方面的欠缺和不足.敏锐的市场情报系统应能及时的捕捉到主要竞争对手的动态,以便及时的做出种种反映;而商业诚信更是建立在一定的管控基础上才能谈及诚信的,厂家得有能力控制住经销商,再来谈诚信比较有意义,否则,企图以纯粹的商业诚信来看待与经销商的合作,也是纸上谈兵;再者,科龙决策层未能对此事件进行反向思维,该经销商一次性打了这么多的款之后,所面临的第一个问题必然是想方设法尽快出货,套回资金,那么在经销商想方设法强化销售,尽快实现库存产品变现的同时,很容易出现低价出货,跨区出货等等行为,同时,如此巨大的销售压力也会让经销商高度紧张,涉及到产品质量问题,品牌影响问题等等负面问题,都将会使得经销商变的异常紧张激动,而美的厂家在后期的配套服务方面一旦有衔接不上的地方(事实上,销售放大之后,厂家的后期配套能力经常容易出事故),很容易导致经销商的恐慌和愤怒,策划得当,这将是对科龙一个非常好的良机,故意强化科龙的市场配套服务和反映效率,在这个方面赶超美的,经销商两方一对比,自然会出现是对美的出现抱怨和不信任,那么,在今后的合作中,科龙可借此机会,紧密与经销商的合作.而科龙选择的却是中断合作,主动退出,那么,逼使着经销商把绝大多数的资源全数投在美的身上,更加坚定了与美的合作的信心。 　　

　　案例点评之三　　

　　中国式案例，最好用本土的方法解决

　　张小虎　

　　看了叶秉喜、庞亚辉、潘文富三人对案例的点评。我首先想到的一句话是：运筹帷幄之中，决胜千里之外。他们作为旁观者和空调行业的门外汉，能有这样一套见解，真的是难能可贵。因为我就是当时新上任的湖北分公司经理，即这个案例的决策人。如果时间能够倒转，如果当初能得到他们的指点，科龙在宜昌、荆州的业绩也许会是另外一番景象。

　　可惜营销是一门实践性很强的学问，没有一成不变的固定成功模式，点评这个案例不能离开当时的实际情况。当时交织着很多复杂因素，有市场因素，有利益因素，有个性因素，还有政治因素，文化因素，外交因素。牺牲宜昌恒信这个代理商，从后来的销量下滑结果看，是不明智的至少说是不理性的；但不撤换这个代理商，也许会后患无穷。厂家与厂家，商家与商家的竞争表面看是经济利益之争，实际上也存在政治权利之争。正如发展中国家从发达国家购买民用飞机，从经济角度考虑，就是四个字“物美价廉”，但从政治角度考虑，两国领导人会在成交前反复交涉飞机之外的许多条件。又如两国交战，为了争夺一座山、一条河、一个岛屿，花费了半个国家的战争开支。单从经济角度考虑那座山、那条河、那个到不值几个钱。正常交易背后的学问，从教科书上是很难学到的。因此，我觉得很有必要，回放一下当初的背景。算作对以上点评的补充。

　　政治因素

　　2001年底，科龙与美的空调的销量差距还不是很大。论规模、论品牌，论实力两个厂家各有千秋。这两家制冷企业又同处顺德一地，是不折不扣的竞争对手。双方的竞争早已是一个经销商一个经销商的争夺，一个卖场一个卖场的争夺，甚至一个消费者一个消费者的争夺。这一点，宜昌恒信公司是清楚的。他胆大妄为给美的打款一个亿，对科龙造成的政治影响比他预估的要大得多。

　　9．11事件爆发当天，科龙全国代理商会在北京召开。宜昌恒信公司总经理晚到了一天，这是一个下意识的信号——科龙的代理商会对他来说已经是意义不大；同时他也发现，科龙给他安排的房间是一个普通的标准间，已不是“大户室”。我问他，你资金雄厚给美的打了一个亿，这次到北京来，准备给科龙打款几百万？他说去年的遗留问题要找屈云波总裁解决。我领他见了屈云波才知道，他是想打探新年度屈云波对他的态度。屈云波很外交地说：销售旺季，你说你缺资金我给你赊销三、四百万的货。如今你给美的打款一个亿不能怪你，说明我们自己的工作没做好。具体去年的遗留问题和今年的合作问题，你找具体的空调负责人，你知道我一向很民主也很放权。

　　宜昌恒信公司总经理不死心，找到负责全国空调业务的潘总监。潘总监说会上忙，改个时间再谈。他前脚走，潘总监叫住我说，你对他别抱任何幻想。那时，我对宜昌恒信还多少抱有幻想，但能感觉到，潘总监对宜昌恒信已不抱任何幻想。一个月以后的分手宴席上，他与恒信公司总经理的一番对话也证明了这一点。恒信公司总经理说，科龙不让我做宜昌、荆州的代理，明年一半的销量你们也做不到。潘总监说得更绝：给你做，你能做6000万？我全国做几十亿，还在乎你做那几千万？

　　可以说科龙两位高层领导的表态基本决定了这个代理商的去留。此时，对于宜昌恒信公司来说，能维持与科龙合作的一线希望就是“钱”。

　　经济因素

　　九、十月份，空调新年度开始，各个空调厂家都在抢代理商的钱。代理商的资金是有限的，打款多就会进货多，进货多，就会销货多。对于各分公司经理来说，这两个月的日子特别难过，回款压力非常大。对于宜昌恒信公司的去留，我不管他给竞争对手打多少款，我只能看结果，能否给科龙打款300万元，至少100万元。宜昌恒信公司毕竟不是银行，迟迟拿不出真金白银，砍掉他的代理只是时间问题。

　　外交因素

　　如果没有候选的代理商，即使宜昌恒信公司不打款，科龙也无可奈何，无非多等几个月。实际情况是，湖北空调“一哥”格力空调联盟商金石企业插手科龙代理业务，科龙只能从鄂东南、鄂西北割地给他，磋商的结果是这几个区域的代理商答应向科龙早打款却坚决不答应割地给金石企业。“两害相权取其轻”，与其伤害三个代理商的感情，不如伤害一个代理商的感情。牺牲一个人幸福千万家。否则，四个代理商都不出款，科龙就只能喝西北风。出于平衡代理商关系的考虑，只能把宜昌、荆州这两块蛋糕从宜昌恒信手里抠出来，分给另外两个代理商。何况“墙倒众人推”。亲自走访宜昌恒信的下游客户，下游客户对宜昌恒信公司的评价褒贬不一，模棱两可，坚决拥护者几乎没有。

　　文化因素　

　　天上飞的九头鸟，地上跑的湖北佬。欺软怕硬死要面子是部分湖北人的文化特色。国有国格，人有人格。今天这个客户给竞争对手打款一个亿，你无动于衷；明天那个客户改弦易辙，你装聋作哑，你科龙还有什么江湖地位？一旦客户不把你“当根葱”，你的企业品牌还有什么号召力？科龙分公司经理初来乍到，宜昌恒信公司给竞争对手一个亿的“见面礼”，某种程度上就是给科龙湖北分公司经理的“下马威”。新官上任三把火。宜昌恒信公司无意识地将炸药埋好了，分公司经理不去引爆，对湖北客户如何交代？对分公司员工如何交代？

　　小结，至于砍掉老代理商之后，新代理商是否胜任，市场重新开发资源是否充裕，新的区域经理是否得力，销量是否会下滑等等理性的问题，比及以上那些感性问题，已经无足轻重。当时的结论只有一个，必须砍掉给竞争对手打款一个亿的代理商。这也需就是中国式的案例，只能用很本土的方法解决。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为广州营销狙击队队长，联系电话：020－34521716，电子邮件： Z8323@12.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共4篇)

新官上任，细节读懂代理商 （2009-11-11, 中国营销传播网，作者：李金良） 三管齐下，打败竞争对手的恶性进攻 （2007-04-30, 《糖烟酒周刊》） 新官要不要理旧帐？（高手点评） （2005-04-13, 中国营销传播网） 新官要不要理旧帐？ （2005-04-08, 中国营销传播网，作者：张小虎）