宝洁VS欧莱雅：鹿死谁手？

　　欧莱雅，从来就是宝洁的生死对头之一。按照如今流行的兼并收购等资本运营策略，指不定哪天这两家也有可能融为一体，成为全球的日化超级巨无霸，但是在此之前它们仍是争得你死我活的对头。中国市场向来是维持跨国公司业绩增长神话的重要筹码，对中国市场份额的渗透向来是宝洁和欧莱雅们丝毫不敢懈怠的。

　　自1997年进入中国以来，欧莱雅集团已经向中国市场输出了旗下的10个品牌，高端品牌有兰蔻、碧欧泉、科罗娜，中间则有薇资、理肤泉、欧莱雅、塔丝，大众消费品牌有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔，如今又增加了一个小护士品牌，欧莱雅的产品布局层次分明并细分到位。

　　继2003年12月全球最大的化妆品公司---欧莱雅收购中国本土著名护肤品牌小护士之后，另一国内品牌羽西开始受到强烈关注。曾有传闻称：欧莱雅的强劲竞争对手宝洁公司和资生堂，都计划将中国另一大众化妆品的知名品牌羽西纳入囊中，当时被公认为最有希望的获胜者则是宝洁。然而令人大跌眼镜的事实是，2004年1月末欧莱雅又宣布与科蒂集团签订协议，收购了其旗下的中国彩妆及护肤品牌羽西。这样一来欧莱雅集团在中国苏州和宜昌的两个生产工厂的总生产能力达到了两亿件！欧莱雅放言其在中国的并购之路将继续走下去，而在国际上，欧莱雅又增持了日本著名化妆品公司植村秀的股份。

　　相对于宝洁在全球日化领域的巨无霸地位和话语权，其在中国化妆品市场的势力和表现不免有些单薄。宝洁拥有的两个主要护肤品牌，SKⅡ主攻高端市场，玉兰油则主打中端市场，虽然在中国市场玉兰油品牌的年销售额高达15亿人民币，但是仅仅依靠这两个品牌来与欧莱雅的十几个品牌对抗显然会力不从心。

　　2003年宝洁公司斥资59亿美元收购了在欧洲仅次于欧莱雅的专业美发护发用品商德国威娜，并投巨资重整其在中国的护肤品牌玉兰油的市场。在欧莱雅收购小护士后，宝洁也急切地向外界宣布欲斥资32亿欧元收购国际著名品牌妮维雅的消息。种种迹象表明，宝洁几乎每一个举动都意在增加与欧莱雅在化妆品市场的抗争力。　　

　　群雄并起，谁是中国日化市场最大的赢家？

　　根据新生代市场监测机构的数据表明，今后几年化妆品市场的销售额将以年均15%左右的速度增长。预计到2010年，中国化妆品市场销售总额可达800亿元左右。据统计，中国现有美容美发院约154万家，其中25万家在广东，约占16.7%。行业人士预测，随着中国化妆品市场容量的快速增长，不久将有望超过日本，成为亚洲第一市场。据统计，中国内地现有化妆品企业4000多家，一半在广东；年销售额在1亿元以上的化妆品企业有50余家，其中5亿元以上的本土企业只有重庆奥妮、上海家化、北京三露、深圳丽斯达、湖北丝宝、广州雅倩等十家企业；其中广东占了4家，占了化妆品企业总数的90%左右，市场份额却只不到20%。而数量不多的外资企业则从几亿至上百亿都有，宝洁、联合利华、欧莱雅、资生堂、花王、强生、雅芳等外资、合资企业仍占主导地位，销量占到中国日化市场总体份额的80%左右。

　　这些信息被跨国日化巨头解读时则是成堆成堆的钞票摆在眼前。据欧莱雅集团全球总裁兼首席执行官欧文介绍称，2003年欧莱雅在华销售收入是1.59亿欧元，虽然相对于欧莱雅集团全球140亿欧元的销售额而言微不足道，但在欧莱雅管理层看来其在中国的销售额以每年69%的高速递增，是欧莱雅海外增长最快的市场。从市场零售价来看，羽西中国是中低端市场的主要品牌之一，欧莱雅收购“羽西”瞄准的显然是中国的大众化妆品市场。

　　在利润方面，日化产品若扣除广告成本，厂家可获得的利润率高达30%以上，走专业线销售的产品利润空间更大。如此丰厚的利润的吸引，类似五粮液集团进入日化业所代表的其实是将来的一种趋势，其他行业巨头争相进入日化寻找新的利润增长点也只是时间早晚的事，而外国化妆品公司、药品企业、快速消费品进入国内日化业更是三大主流。

　　欧莱雅、宝洁这些国际巨头都是通过收购兼并迅速成长起来的，没有资本经营它们是不会有今天这样的规模的。在欧莱雅收购不断之时，宝洁也开始在暗中筹划扩张其化妆品的产品线，以抢夺中国国内大众消费者市场。在羽西被欧莱雅收购后，两大巨头在中国化妆品大众市场上的较量肯定会持续下去。

　　直销巨头，悄然挺进中原

　　除了来自中国本土的日化行业尖兵这些宝洁眼中“内忧”的干扰，以及欲在全球市场与宝洁分羹并企图不断赶超它的欧莱雅等“外患”之外，还有一股可怕的力量，那就是直销巨头蜂拥至中国的淘金热，即使是宝洁这样的巨头都丝毫不能掉以轻心。

　　以安利（中国）为例，2003年在华的销售额超过百亿人民币，按照日化产品占25%的比例来算，应该也有25亿人民币的份额。而雅芳、玫琳凯、如新、完美等直销组织在华的销售额亦是突飞猛进，这些老牌直销组织的第一桶金也多源自日化。虽然中国日化市场整体上是增容的，但是随着新淘金者的不断加入，以及原有市场参与者对隶属自己的市场占有率的不断超越，对宝洁这样的销售冠军势必造成强烈冲击。

　　再则，直销组织由于采取了特殊的市场教育模式，其品牌忠诚度相对于宝洁这样的巨头起码要高出一个水准。加上直销组织对在华开拓业务的高度重视，其所追求的是市场的倍增目标，这样分羹宝洁的现象就会越来越普遍，越来越激烈。直销组织在华的巨大收益，已经使得其开发市场的策略悄然改变，变体验式营销、一对一营销为更具杀伤力的教育娱乐式营销，从而保障其在华业务计划的全面落实。相比之下，宝洁除了对传统渠道的梳理外，重点更要放在品牌传播、品牌细分以及顾客忠诚度建设上。

　　品牌突围：“标王”的真实尴尬

　　在多股力量的夹击下，宝洁虽然保持了在华业务的稳定增长。但宝洁更清楚市场运营是逆水行舟，而传统的多层销售模式限制了宝洁的渠道扩张，宝洁的渠道渗透包括价格渗透策略已经没有更大的作用了。2003年《南方都市报》记载的当年30件重大营销事件中，赫然将宝洁推出零售价只有9.9元的200ml瓶装飘柔洗发水列如其中，可见国人对之前价格是13.5元的200ml瓶装飘柔洗发水骤然降价反应之大。宝洁中国区总裁罗宏菲曾明确表态——价格是宝洁策略转换的起点，而这在业界看来已然是宝洁明显的堕落征兆。

　　于是在即将到来的2005年，标王称谓出现后第一次冠落外邦，甚至有人猜测宝洁会不会学蒙牛来将标王广告时段批发出去牟利。如果真有这种可能，宝洁也就离坠落为期不远了，那么这个庞大的日化商业巨头将面临着被兼并收购或者破产的命运。

　　在竞争格局及竞争环境昨是今非的现实中，做标王在宝洁看来也许就是一着重棋。毕竟，以宝洁的实力，不会太把这三、五亿的人民币当一回事，广告对中国市场的销售拉动还是有一定作用的。但是，如果仅仅通过做标王买来的吆喝来对付众多虎视眈眈的对手，显然并非上策。

　　品牌突围，宝洁的真实尴尬。成为“标王”，宝洁能否打好这张牌，从而摆脱这一尴尬，我们将拭目以待。　　　　

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