“阿文，那家伙脑子怎么进的水，这么好做的产品都给他折腾得快完了？”张珏是个美丽而又果断的事业女性，据说在加多利的三个合伙人之中，张珏是最为员工所推崇的老板。

　　简文苦笑了一下，“他好像把我的建议扔在垃圾筒里了。”　　

　　市场失败回顾——新任检讨　　

　　半年前，当简文第一次看到这个新产品的时候，他的运作观点和深圳总部是很不一样的。来自深圳的销售计划书上写了几个重点：（1）利用现有经销商争取铺货率；（2）在短期内提高产品和品牌知名度；（3）抢占市场占有率和销售额。

　　这是加多利连续几年推出新产品的惯用战术，由于主打的电子辞典有着强大的经销商和终端网络，加多利在几年前开始进行多元化市场开发，都集中在电子产品行业，基本上每个新产品都能很快取得超过3千万的销量。

　　“格雷特”是加多利的一个新品牌，被寄予厚望。深圳总部希望在两年后“格雷特”能成为加多利的第二个主力品牌，所以，总部投入了很大资源在这个品牌上，可是，这次却很不一样。

　　以往加多利推出新产品时，每个新产品市场都有很多区域性品牌在运作，或者产品市场本身已经比较有规模，加多利基本上借用现在的渠道和品牌知名度就能很快打开市场，比如MP3产品就是这样。

　　这次的新产品市场却只有神龙和佳美两个品牌在做，不过一年多都是勉强维持，简文向原来的销售总监提出过产品生命周期-Product Life Cycle (PLC)这个概念，可是，被自信心爆棚的上司放在一边理都没理。　　

　　市场方案讨论——脑力激荡　　

　　寻找问题

　　“当时我的担忧主要来自于市场规模上。”简文的分析有几点，首先是这个产品的市场还不够大，在过去的一年多时间，神龙和佳美花了不少钱在广告投资上，但这两家公司的总体销量也就三千多万而已，“格雷特”事业部在年初预测今年市场总量为八千万，理由是神龙和佳美的广告效应会在今年继续拉动市场，同时“格雷特”和其它新品牌的进入都会使市场规模迅速增大。

　　“我觉得总部对市场规模的分析有点局限，因为市场并不是只要有广告和推广就能拉起来的，比如牛初乳市场在主力品牌的大力催鼓之下，几年内都没有形成气候。”简文用了牛初乳的例子，因为张珏的孩子一直都在喝新西兰的牛初乳。

　　这半年里总体市场只增加了40%左右，即使在神龙和佳美的广告狂炸下，消费者并没有掏出口袋里的钱。而“格雷特”这个新品牌只拿到了约8%的市场占有率，半年销量约为200万。

　　简文在华东区域不敢大规模铺货，按照总部的要求，“格雷特”应以专柜的方式进场，由于加多利的电子产品已经充斥了经销商承包的柜台，“格雷特”的部份专柜必须向终端支付进场费才能拿到新的位置，这使得“格雷特”的投入增加了很多，每个专柜建设费大约2500元，进场费约4000元/个，仅仅是华东地区的60个终端就有25个支付了进场费，总费用为10万元。

　　“同时我们也增加了促销员，但即使我们的促销员在专业度和零售技巧不断提升，消费者还是很少购买。”因为销量差强人意，经销商和终端陆续开始撤柜，“格雷特”的销量更受打击。

　　“促销的效果还是相对不错的，我们发觉用专业演示的方式更能吸引消费者，对提升知名度，消费者的购买意欲和实际购买量都有作用，仅仅是减价和礼品的话，即使能在短时间增加一些销量，但未来产品的利润肯定会跟随下降，这在我们其它产品都试过。”简文在“格雷特”上市的六个月一直跟进，“格雷特”在很多细节上努力，但却被市场大势所掩盖。　　

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